ไคเซ็น

นับแต่ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สองสิ้นสุดลงหลายอุตสาหกรรมได้ถูกครอบงำโดยผู้นำทางธุรกิจระดับโลก หรือเรียกว่า “Leading World Power” และได้มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่นับแต่ช่วงปลายทศวรรษ 1970 เป็นต้นมา ซึ่งมีการเปลี่ยนจากฐานะผู้นำสำคัญอย่างอเมริกามาเป็นประเทศทางแถบเอเชียดังเช่นญี่ปุ่น โดยเริ่มจากอุตสาหกรรมรถยนต์และตามด้วยอุตสาหกรรมหลัก ๆ ที่สำคัญ เช่นอิเล็กทรอนิกส์ เหล็ก เป็นต้น นั่นหมายถึงผู้ผลิตทางเอเชียได้มีการพัฒนาความสามารถทางการแข่งขันในด้านต้นทุนและคุณภาพ จึงทำให้หลายอุตสาหกรรมหลักสามารถเป็นผู้นำและครอบครองตลาดโลกได้ ซึ่งเป็นผลจากการมุ่งดำเนินกิจกรรมปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็น (Kaizen) ที่มีการพัฒนามากว่า 50 ปีโดยผู้นำอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์ อย่างโตโยต้า (Toyota) และได้ถูกใช้เป็นเสมือนกลยุทธ์ทางธุรกิจ (Business Strategy) ที่มุ่งรักษาความสามารถทางการแข่งขันอย่างยั่งยืนด้วยการขจัดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้น จากการดำเนินงาน โดยไม่จำเป็นต้องเน้นการลงทุนทางสินทรัพย์หรือเครื่องจักรใหม่ ไคเซ็น เป็นกิจกรรมการบริหารงานเชิงคุณภาพอันมีรากฐานกำเนิดมาจากประเทศญี่ปุ่น และแพร่หลายหรือได้รับความนิยมไปในต่างประเทศอย่างกว้างขวาง โดยวงการอุตสาหกรรมและโรงงานของญี่ปุ่นได้ขยายและพัฒนาไปในต่างประเทศ ในขณะเดียวกันก็ได้ส่งผู้ชำนาญงานไปฝึกอบรมพนักงานในท้องถิ่น โดยเฉพาะในปีค.ศ.1980 ซึ่งได้มีการวิจัยที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซท (MIT) ประเทศสหรัฐอเมริกาเป็นแกนนำในการทำวิจัยความแข็งแกร่งของวงการอุตสาหกรรมญี่ปุ่น อันนับเป็นจุดเริ่มต้น ที่ทำให้ไคเซ็นกลายเป็นที่รู้จักและเป็นคำที่สามารถสื่อสารกันได้ทั่วโลก

ความหมายของไคเซ็น

ไคเซ็น (Kaizen) เป็นภาษาญี่ปุ่น แปลว่าการปรับปรุง โดยเป็นคำธรรมดาสามัญที่ใช้ในการพูดการเขียนของคนญี่ปุ่น เช่นเดียวกับคำว่าการปรับปรุงในภาษาไทย แต่คำว่าไคเซ็น ได้กลายเป็นคำที่ถูกหยิบยกมาให้ความสำคัญจนเป็นหลักการที่นำมาซึ่งความเจริญก้าวหน้าของประเทศญี่ปุ่น เป็นหลักการที่ถูกหยิบยกมาเขียนเป็นตำราเช่น “ไคเซ็น กุญแจสู่ความสำเร็จแบบญี่ปุ่น เครื่องมือสำคัญเพื่อประสบชัยชนะในการบริหารการผลิต และการตลาด” เป็นต้น

มาซาเอกิ อิโม (อ้างใน อัมพิกา ไกรฤทธิ์, 2534, หน้า 5-15) กล่าวว่า ไคเซ็น (Kaizen) แปลว่า การปรับปรุง ซึ่งจะปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา และเป็นหน้าที่ของทุก ๆ คน ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการ และคนงาน

นิพนธ์ บัวแก้ว (2547, หน้า 91-92) กล่าวว่า ไคเซ็น เป็นภาษาญี่ปุ่นที่มีความหมายถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตลอดไป (Continual Improvement) เนื่องจาก ไค (KAI) แปลได้ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลง (change) และเซ็น (ZEN) หมายถึง ดี (good) โดยไคเซ็นเป็นแนวความคิดของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่เน้นการมีส่วนร่วม (Participation) ของทุกคนเป็นหลัก และเชื่อในเรื่องปริมาณของสิ่งที่ทำการปรับปรุงมากกว่าผลที่ได้จากการปรับปรุง (Return of Improvement)

สารานุกรมวิกิพีเดีย (Wikipedia Online Encyclopedia, 2006) ได้ให้ความหมายของไคเซ็น(Kaizen) ไว้ว่าโดยความหมายทั่ว ๆ ไปแล้ว หมายความถึง สภาพสิ่งที่ไม่ดีปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้นใหม่

สมบัติ นพรัก (2549, หน้า 1)  กล่าวว่า ไคเซ็น (Kaizen) เป็นภาษาญี่ปุ่น หมายถึง การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอย่างไม่หยุดยั้ง และยังหมายถึง วิธีการดำเนินการปรับปรุง ที่เกี่ยวข้องกับทุกคน ทั้งผู้บริหาร และผู้ร่วมงาน ปรัชญาของไคเซ็นถือว่าวิถีชีวิตของคนเราเป็นชีวิตแห่งการทำงาน ชีวิตทางสังคม และชีวิตทางครอบครัวที่ควรจะได้รับ

การปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอ ไคเซ็นในความหมายเชิงการบริหารงานอุตสาหกรรม จึงเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ค่อยเป็นค่อยไป และสม่ำเสมอ หรือเป็นการปรับปรุงคุณภาพ การทำงานทันเวลา การบริหารงานโดยไม่บกพร่อง การร่วมมือกันทำงาน การปรับปรุงผลิตภาพเป็นต้น

นายสุรศักดิ์ สุทองวัน(2549, หน้า 5)  กล่าวไว้ว่า ไคเซ็น (Kaizen) คือ การปรับปรุงการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่องและผลักดันนวัตกรรมใหม่ และวิวัฒนาการอยู่ตลอดเวลา ซึ่งมีองค์ประกอบที่สำคัญคือ

1) การมีจิตสำนึกในการไคเซ็น และมีความคิดในเชิงนวัตกรรมหรือ effort improvement

2) การสร้างระบบงานและโครงสร้างที่เกื้อกูลกัน มีการลดต้นทุนและการสูญเสียต่าง ๆ ได้แก่ Cost reduction, eliminate MURI-MURA-MUDA, JIT (Just in Time), CS (Customer Service) in next process, Jidoka, PPS (Practical Problem Solving)

3) การส่งเสริมให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยใช้แนวความคิดและแนวทาง Share idea, learning from mistake, standardized, yokoten (ถ่ายโอนความรู้)

ไคเซ็น ที่จะประสบความสำเร็จต้องมีหลักพื้นฐานคือ การมีจิตสำนึกมีความคิดอยู่ตลอดเวลาว่าจะทำให้ดีขึ้น จะต้องก่อให้เกิดการลดต้นทุน ลดการสูญเสียต่าง ๆ มีระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just in Time) และต้องสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าทั้งที่เป็นลูกค้าประเภทผู้ใช้บริการขั้นสุดท้าย (end-user) ซึ่งหมายถึงประชาชนหรือผู้รับบริการภายนอก และลูกค้าในกระบวนการคือผู้ที่รับงานต่อจากองค์กร นั่นเอง

สรุป ความหมายของไคเซ็น

ไคเซ็น เป็นศัพท์ภาษาญี่ปุ่น ซึ่งถอดความหมายจากศัพท์ได้ว่า การปรับปรุง (Improvement) โดยเป็น แนวคิดที่นำมาใช้ในการบริหารการจัดการการอย่างมีประสิทธิผล โดยมุ่งเน้นที่การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน ร่วมกันแสวงหาแนวทางใหม่ๆ เพื่อปรับปรุงวิธีการทำงานและสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดีขึ้นอยู่เสมอ หัวใจสำคัญอยู่ที่ต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุด (Continuous Improvement) ไคเซ็นจึงเป็นแนวคิดที่จะช่วยรักษามาตรฐานที่มีอยู่เดิม (Maintain) และปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น (Improvement) หากขาดซึ่งแนวคิดนี้แล้ว มาตรฐานที่มีอยู่เดิมก็จะค่อยๆ ลดลง

ประโยชน์ของการทำไคเซ็น

วิทยา ตันสุวรรณนนท์ (2550, หน้า 1) กล่าวว่า การทำไคเซ็นเป็นการสนับสนุนให้เกิด "การใช้ความคิด" ไม่ใช่ "การตรากตรำทำงาน" การทำไคเซ็นไม่ใช้ทำเพื่อเพิ่มภาระ แต่มุ่งที่จะลด/เลิกภาระที่ไม่จำเป็นหรือเปลี่ยน ไปสู่วิธีอื่นที่เหมาะสมกว่า ไคเซ็นทำไปเพื่อความสะดวกสบายในการทำงานของตนเอง แนวคิดของไคเซ็นก็คือ เมื่อทำไคเซ็น คนที่สบายขึ้นก็คือตัวเราเอง การไม่ทำ ไคเซ็นคนที่ลำบากก็คือตัวเราเองถ้าไม่ทำไคเซ็นให้กับงานของตนเอง ก็ไม่มีใครสามารถจะทำให้ได้ สิ่งที่ทำด้วยความไม่อยากทำไม่อาจเป็นไคเซ็นไปได้ ระบบไคเซ็นจะเป็นไปได้เมื่อผู้ทำเห็นว่าการทำไคเซ็นนั้นเป็นประโยชน์ต่อตนเอง และทำไปด้วยความเต็มใจ

คุณลักษณะของกิจกรรมไคเซ็น

โกศล ดีศีลธรรม(2546, หน้า 1) กล่าวไว้ว่าโดยทั่วไปกิจกรรมไคเซ็นจะมี 2 มุมมอง นั่นคือ การให้ความสนใจต่อการดำเนินงานหรือการผลิตแบบเซลล์และการไหลของระบบงานที่มุ่งปรับปรุงทั่วทั้งองค์กร จากนิยามของคำว่า ไคเซ็น คือการมุ่งปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไปอย่างต่อเนื่อง สำหรับในสหรัฐอเมริกาได้มีคำพ้องที่มีความหมายเดียวกับไคเซ็น นั่นคือ เหตุการณ์ไคเซ็น (Kaizen Event) หรือ “Kaizen Blitz” ซึ่งมุ่งโครงการปรับปรุงกระบวนการระยะสั้น โดยทั่วไปเหตุการณ์ไคเซ็นจะมุ่งเป้าหมายสำหรับการปรับปรุงที่การดำเนินการจัดทำเซลล์การทำงาน (Work cell Implementation) การลดเวลาการตั้งเครื่อง (Setup Reduction) และกิจกรรม 5 ส. ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้อาจใช้คำภาษาญี่ปุ่นว่า “Kaikaku” โดยมีลักษณะสำคัญ ดังนี้

1) มุ่งดำเนินการในช่วงระยะเวลาอันสั้น (Short-term) โดยทั่วไปเหตุการณ์ไคเซ็นจะใช้ช่วงระยะเวลาตั้งแต่เริ่มต้นจนสิ้นสุดประมาณ 3-10 วัน ดังตัวอย่างของกำหนดการ ดังนี้

วันที่ 1 ฝึกอบรมเกี่ยวกับเครื่องมือลีนและแนวคิดไคเซ็นให้กับทีมงาน เช่น แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping) การลดเวลาตั้งเครื่อง การจัดเซลล์การผลิต กิจกรรม 5ส.

วันที่ 2-4 ดำเนินการจัดทำข้อมูลในรูปเอกสารที่เกี่ยวกับสภาพปัจจุบันของกระบวนการหรือพื้นที่เป้าหมาย โดยมีการระดมสมองเพื่อเสนอแนวทางการปรับปรุง รวมทั้งสภาพหลังการปรับปรุง (Future State) และจัดทำเอกสารมาตรฐานหลังการเปลี่ยนแปลง (Standardize)

วันที่ 5 จัดเตรียมเอกสารรายงานผลลัพธ์จากการศึกษาเพื่อนำเสนอต่อผู้บริหาร

ทั้งนี้ ในช่วงเวลาดังกล่าวทางทีมงานจะใช้เครื่องมือต่าง ๆ เช่น แผนภูมิวิเคราะห์การไหล เป็นต้น เพื่อใช้วิเคราะห์กระบวนการ (Process Analysis) โดยมุ่งศึกษาสภาพของกระบวนการปัจจุบันเพื่อจำแนกปัญหาและผลกระทบที่เกิดขึ้น

2) มุ่งการทำงานเป็นทีม (Team-oriented) โดยมีการร่วมมือและประสานงานระหว่างทีมงานข้ามสายงาน (Cross-functional Team) ประกอบด้วยผู้เกี่ยวข้องจากฝ่ายงานต่าง ๆ ตลอดจนทีมงานปรับปรุงกระบวนการและหัวหน้างานที่เกี่ยวข้อง เพื่อร่วมศึกษาปัญหาที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานและการร่วมเสนอแนะแนวทางปรับปรุง

3) การมุ่งจุดเน้น (Highly Focused) เมื่อได้มีการระบุจำแนกปัญหาจากผลลัพธ์ในช่วงศึกษากระบวนการแล้วทางทีมงานก็จะดำเนินการด้วยการ จัดทำเอกสาร การวิเคราะห์และปรับปรุงด้วยแนวทางแก้ปัญหา

4) มุ่งเน้นการปฏิบัติการ (Action-oriented) โดยให้ความสนใจต่อการเปลี่ยนแปลงกระบวนการที่ต้องดำเนินการปรับปรุงและดำเนินการทันที่เมื่อได้สรุปแนวทางแก้ไขปัญหาหรือได้รับอนุมัติให้ดำเนินการ ดังเช่น ปรับปรุงผังการวางเครื่องจักร (Equipment Layout) และเมื่อดำเนินกิจกรรมปรับปรุงเสร็จสิ้นก็จะทำการติดตามผลลัพธ์ โดยมีการจัดทำเอกสารเพื่อเปรียบเทียบผลิตภาพระหว่างช่วงก่อนและหลังการปรับปรุง

5) สามารถทวนสอบด้วยมาตรวัด (Verifiable Metrics) โดยทั่วไปการปรับปรุงกระบวนการจะต้องสามารถวัดผลและตรวจสอบผลลัพธ์ด้วยมาตรวัด (Metrics) เช่น การใช้พื้นที่ (Floor Space) ในกระบวนการ ระยะทางขนถ่ายที่ลดลง จำนวนงานค้างระหว่างผลิต (Work-in-Process) เวลาที่ใช้สำหรับการตั้งเครื่อง (นาที) อัตราของเสียที่เกิดขึ้น

6) การดำเนินซ้ำ (Repetitive) สำหรับการดำเนินกิจกรรม Kaizen Events จะต้องมีความต่อเนื่องตามแนวทางการปรับปรุงและขอบเขตที่กำหนดไว้ เพื่อให้เกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืนโดยได้รับความร่วมมือจากทีมงานและบุคลากรทุกคน

ขอบเขตของการใช้ไคเซ็นในการปรับปรุง

เพิ่มผลผลิตแห่งชาติ,สถาบัน. (บ.ป.ท., ม.ป.ป.) โดยทั่วไปแล้ว การใช้ไคเซ็นเพื่อการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่องนั้น สามารถจำแนกได้ใน 2 ขอบเขตเป็นเบื้องต้นคือ (1) การใช้ไคเซ็นกับโครงการปรับปรุงขนาดใหญ่ ซึ่งมุ่งการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กรเพื่อเพิ่มผลิตภาพแบบก้าวกระโดด (Quantum Jumps in Productivity) รวมทั้งการยกระดับคุณภาพและประสิทธิผล แต่การดำเนินการจะมีความยุ่งยากมากในทางปฏิบัติ เนื่องจากมีผลกระทบกับกระบวนการและบุคลากรส่วนใหญ่ขององค์กร รวมทั้งแรงต่อต้านต่อความเปลี่ยนแปลง

ดังนั้น การดำเนินการจะต้องมีการวางแผนและกำหนดเป้าหมายอย่างรอบคอบเพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงต่อความล้มเหลวของการดำเนินโครงการ กับ (2) การใช้ไคเซ็นในโครงการปรับปรุงขนาดย่อม เป็นการดำเนินกิจกรรมปรับปรุงในขอบเขตจำกัดเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบ หรือความเสี่ยงต่อความล้มเหลวของโครงการดังที่พบจากการดำเนินโครงการขนาดใหญ่ โดยมีการมุ่งปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในพื้นที่หรือกระบวนการหลักซึ่งเป็นลักษณะของเหตุการณ์ไคเซ็น (Kaizen Events) ที่มุ่งบรรลุผลการเปลี่ยนแปลงในระยะเวลาอันรวดเร็ว (Rapid Positive Change) หรือบางครั้งอาจเรียกว่า การไคเซ็นขนาดย่อม (Minikaizen) และเป็นแนวทางที่มีประสิทธิผลสำหรับองค์กรที่ยังไม่พร้อมต่อการการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กร สำหรับเหตุการณ์ไคเซ็น (Kaizen Events) อาจถูกใช้เพื่อแก้ปัญหาพื้นฐานหรือปัญหาที่มีความซับซ้อน แต่ควรเลือกพื้นที่สำหรับการปรับปรุงที่ให้ผลลัพธ์จากความเปลี่ยนแปลงที่สามารถวัดผลได้(Measurable Results)ในระยะเวลาอันสั้นและส่งผลทางบวกต่อเป้าหมายกลยุทธ์องค์กร (Strategic Goals)โดยมีขั้นตอนการวางแผนและดำเนินการ ดังนี้

1. กำหนดพันธกิจ โดยมีการระบุพันธกิจของการดำเนินโครงการไว้ในเอกสารอย่างชัดเจน(Clearly Document) ประกอบด้วยเพื่อ เป้าหมายหรือสิ่งที่คาดหวังของทีมงาน ขอบเขตของการดำเนินกิจกรรมปรับปรุง งบประมาณ และตารางเวลา (Time Table)

2. การคัดเลือกทีมงาน โดยทั่วไปทีมงานจะประกอบด้วยสมาชิกประมาณ 6-8 คนที่มีทักษะและความรู้ที่สามารถบรรลุตามพันธกิจ รวมทั้งผู้ปฏิบัติงานในพื้นที่เป้าหมาย (Target Area) ของการปรับปรุงเพื่อให้เกิดความร่วมมือระหว่างกันในการกำหนดแนวทางปรับปรุงเพื่อขจัดความสูญเปล่า โดยมีการกำหนดบทบาทความรับผิดชอบของทีมงานแต่ละคนไว้อย่างชัดเจน

3. การสนับสนุนจากผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง และการแต่งตั้งที่ปรึกษาให้กับทีมงาน (Team Advisor) เพื่อร่วมสนับสนุนให้การดำเนินโครงการประสบความสำเร็จ

4. การเตรียมการล่วงหน้า โดยมีการจัดเก็บข้อมูลที่มีความสำคัญ (Meaningful Information) และเกี่ยวเนื่องกับกระบวนการที่ดำเนินในปัจจุบัน (Current Process) ไว้ล่วงหน้าเพื่อเป็นการประหยัดเวลาสำหรับดำเนินโครงการ

5. กำหนดช่วงเวลาสำหรับดำเนินกิจกรรม โดยระบุช่วงเวลาที่สะดวกและเหมาะสมสำหรับให้ผู้เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมดำเนินโครงการอย่างต่อเนื่อง หรืออาจใช้ช่วงเวลาหลังการเลิกงาน รวมทั้งให้การฝึกอบรมในด้านเทคนิคและแนวทางดำเนินโครงการอย่างมีประสิทธิผล เพื่อให้ทุกคนสามารถวิเคราะห์สภาพปัญหา (Current Condition) และสามารถเสนอแนวคิดสำหรับการปรับปรุง โดยมีการดำเนินตาม

แนวทางวงจรคุณภาพของเดมมิ่ง (PDCA)

6. การติดตามวัดผล โดยมีการติดตามวัดผลจากปัจจัยหลักที่มีผลต่อการปรับปรุงสมรรถนะและเสนอต่อผู้เกี่ยวข้องในกระบวนการได้อย่างรวดเร็ว

แนวทางและขั้นตอนในการปรับปรุงแบบไคเซ็น

การใช้หลักการไคเซ็นหรือการปรับปรุงนี้ ชำนาญ รัตนากร (2533:57-64) ระบุว่ามี 7 ขั้นตอนซึ่งทั้ง 7ขั้นตอน ดังกล่าวนี้ กล่าวได้ว่าเป็นวิธีการเชิงระบบ (System approach ) หรือปรัชญาในการสร้างคุณภาพงานของเดมมิ่ง ที่เรียกว่า PDCA ( Plan – Do – Cheek – Action ) ที่นำไปใช้หรือประยุกต์ใช้ในทุกงานทุกกิจกรรม หรือ ทุกระบบการปฏิบัติงานนั่นเอง ไม่ว่างานนั้นจะเป็นงานเล็กหรืองานใหญ่ อันประกอบด้วย

1) ค้นหาปัญหา และกำหนดหัวข้อแก้ไขปัญหา

2) วิเคราะห์สภาพปัจจุบันของปัญหาเพื่อรู้สถานการณ์ของปัญหา

3) วิเคราะห์หาสาเหตุ

4) กำหนดวิธีการแก้ไข สิ่งที่ต้องระบุคือ ทำอะไร ทำอย่างไร ทำเมื่อไร

5) ใครเป็นคนทำ และทำอย่างไร

6) ลงมือดำเนินการ

7) ตรวจดูผล และผลกระทบต่าง ๆ และการรักษาสภาพที่แก้ไขแล้วโดยการกำหนดมาตรฐานการทำงาน

กิจกรรมไคเซ็นจะดำเนินตามแนวทางวงจรคุณภาพของเดมมิ่ง (PDCA) มีดังนี้

1) P-Plan ในช่วงของการวางแผนจะมีการศึกษาปัญหาพื้นที่หรือกระบวนการที่ต้องการปรับปรุงและจัดทำมาตรวัดสำคัญ (Key Metrics) สำหรับติดตามวัดผล เช่น รอบเวลา (Cycle Time) เวลาการหยุดเครื่อง (Downtime) เวลาการตั้งเครื่อง อัตราการเกิดของเสีย เป็นต้น โดยมีการดำเนินกิจกรรมกลุ่มย่อย (Small Group Activity) เพื่อระดมสมองแสดงความคิดเห็นร่วมกันพัฒนาแนวทางสำหรับแก้ปัญหาในเชิงลึก ดังนั้นผลลัพธ์ในช่วงของการวางแผนจะมีการเสนอวิธีการทำงานหรือกระบวนการใหม่แทนแนวทาง

เดิมโดยสมาชิกของกลุ่ม

2) D-Do ในช่วงนี้จะมีการนำผลลัพธ์หรือแนวทางในช่วงของการวางแผนมาใช้ดำเนินการสำหรับ Kaizen Events ภายในช่วงเวลาอันสั้นโดยมีผลกระทบต่อเวลาทำงานน้อยที่สุด (Minimal Disruption) ซึ่งอาจใช้เวลาหลังเลิกงานหรือช่วงของวันหยุด

3) C-Check โดยใช้มาตรวัดที่จัดทำขึ้นสำหรับติดตามวัดผลการดำเนินกิจกรรมตามวิธีการใหม่ (New Method) เพื่อเปรียบวัดประสิทธิผลกับแนวทางเดิม หากผลลัพธ์จากแนวทางใหม่ ไม่สามารถบรรลุตามเป้าหมาย ทางทีมงานอาจพิจารณาแนวทางเดิมหรือดำเนินการค้นหาแนวทางปรับปรุงต่อไป

4) A-Act โดยนำข้อมูลที่วัดผลและประเมินในช่วงของการตรวจสอบเพื่อใช้สำหรับดำเนินการปรับแก้ (Corrective Action) ด้วยทีมงานไคเซ็น ซึ่งมีผู้บริหารให้การสนับสนุน เพื่อมุ่งบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายของโครงการในช่วงของการดำเนินกิจกรรมไคเซ็นหรือกิจกรรมการปรับปรุง (Kaizen Event) ทางทีมงานปรับปรุงจะมุ่งค้นหาสาเหตุต้นตอของความสูญเปล่าและใช้ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) เพื่อขจัดความสูญเปล่า โดยมีการทำงานร่วมกับทีมงานข้ามสายงานอย่างต่อเนื่องในช่วงเวลา 3-10 วัน และมีการติดตาม(Follow Up) ผลลัพธ์หรือความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายใน 30 วัน หลังจากดำเนินกิจกรรมการปรับปรุง(Kaizen Event) รวมทั้งมีการจัดทำมาตรฐานกระบวนการ (Process Standardization)

นักปฏิบัติการไคเซ็น ได้เสนอแนวทางที่สามารถใช้ปรับปรุงงานได้ โดยได้แก่การลองพยายามคิด ในแง่ของการหยุด การลด หรือ การเปลี่ยน โดยที่การหยุด หรือ ลด ได้แก่ การหยุดการทำงานที่ไม่จำเป็น ทั้งหลาย หยุดการทำงานที่ไม่มีประโยชน์และไม่มีความสำคัญทั้งหลาย แต่อย่างไรก็ตาม มีบางสิ่งบางอย่างที่ไม่สามารถทำให้หยุดได้ ซึ่งหากเป็นเช่นนั้น ผู้ปฏิบัติงานอาจต้องมุ่งประเด็นไปที่เรื่องการลด เช่น ลดงานที่ไม่มีประโยชน์ งานที่ก่อความรำคาญ น่าเบื่อหน่ายให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ แม้ว่าจะไม่สามารถทำให้หยุดได้ทั้งหมด แต่ก็เกิดมีการปรับปรุงขึ้นแล้ว ส่วนการเปลี่ยนแปลงบางส่วนของงานนั้นหมายถึง การพิจารณาเปลี่ยนแปลงงานในบางเรื่องบางอย่างที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ ซึ่งผู้ปฏิบัติงานอาจพิจารณาใช้หลักการ E C R S เพื่อเริ่มต้นกระบวนการปรับปรุงระบบงานได้ โดยหลักการดังกล่าวมีองค์ประกอบกล่าวคือ

E = Eliminate หมายถึง การตัดขั้นตอนการทำงานที่ไม่จำเป็นในกระบวนการออกไป

C = Combine หมายถึง การรวมขั้นตอนการทำงานเข้าด้วยกัน เพื่อประหยัดเวลาหรือแรงงานในการทำงาน

R = Rearrange หมายถึง การจัดลำดับงานใหม่ให้เหมาะสม

S = Simplify หมายถึง ปรับปรุงวิธีการทำงาน หรือสร้างอุปกรณ์ช่วยให้ทำงานได้ง่ายขึ้น

วิธีคิดเพื่อหาทางปรับปรุงตามแนวคิดไคเซ็น

สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ (บ.ป.ท, มปป.) ได้ให้ข้อเสนอระบบคำถาม 5W 1 H ซึ่งเป็นการถามคำถามเพื่อวิเคราะห์หาเหตุผลในการทำงานตามวิธีเดิม และหาช่องทางปรับปรุงให้ดีขึ้น ประกอบด้วยคำถามดังนี้

What? เป็นการตั้งคำถามเพื่อหาจุดประสงค์ของการทำงาน แนวคิดที่เป็นกรอบในการตั้งคำถาม ได้แก่ ทำอะไร ? ทำไมต้องทำ ? ทำอย่างอื่นได้หรือไม่ ?

When? เป็นการตั้งคำถามเพื่อหาเวลาในการทำงานที่เหมาะสมแนวคิดที่เป็นกรอบในการตั้งคำถาม ได้แก่ ทำเมื่อไหร่ ? ทำไมต้องทำตอนนั้น ? ทำตอนอื่นได้หรือไม่ ?

Where? เป็นการตั้งคำถามเพื่อหาสถานที่ทำงานที่เหมาะสม แนวคิดที่เป็นกรอบในการตั้งคำถามได้แก่ ทำที่ไหน ? ทำไมต้องทำที่นั่น ? ทำที่อื่นได้หรือไม่ ?

Who? เป็นการตั้งคำถามเพื่อหาบุคคลที่เหมาะสมสำหรับงาน แนวคิดที่เป็นกรอบในการตั้งคำถามได้แก่ ใครเป็นคนทำ ? ทำไมต้องเป็นคนนั้นทำ ? คนอื่นทำได้หรือไม่ ?

How? เป็นการตั้งคำถามเพื่อหาวิธีการที่เหมาะสมสำหรับงาน แนวคิดที่เป็นกรอบในการตั้งคำถามได้แก่ ทำอย่างไร ? ทำไมต้องทำอย่างนั้น ? ทำวิธีอื่นได้หรือไม่ ?

Why? เป็นการตั้งคำเป็นคำถามที่ถามครั้งที่ 2 ของคำถามข้างต้นเพื่อหาเหตุผลในการทำงาน

ทัศนคติที่พึงประสงค์ต่อความสำเร็จของไคเซ็น

นิพนธ์ บัวแก้ว (2547: 92-32) ได้เสนอเกี่ยวกับทัศนคติที่พึงประสงค์ อันเป็นทัศนคติที่พึงสร้างขึ้นสำหรับการทำไคเซ็นให้ประสบความสำเร็จ ประกอบด้วย

1) Can’t do - การละทิ้งความคิดเก่า ๆ ที่ว่าไม่สามารถทำให้เกิดขึ้นได้ และคิดใหม่ว่าทุกอย่างสามารถทำให้เกิดขึ้นได้

2) It can be done - ด้วยการคิดว่าจะทำอย่างไรด้วยวิธีการใหม่ ๆ เพื่อให้งานสำเร็จ

3) อย่ายอมรับคำแก้ตัว

4) ไม่ต้องแสวงหาความสมบูรณ์แบบของการปรับปรุงงานก่อนลงมือทำ

5) แก้ไขข้อผิดพลาดทันที่ที่พบ โดยไม่รีรอ

6) ไม่จำเป็นต้องใช้เงินหรือทรัพยากรมากมายเพื่อทำการปรับปรุง

7) สร้างความคิดว่าปัญหาช่วยให้มีโอกาสได้ฝึกฝนสมองมากขึ้น ดังนั้น จงวิ่งเข้าหาปัญหาเพื่อทำการแก้ไข

8) ตั้งคำถามว่า “ทำไม” อย่างน้อย 5 ครั้ง กระทั่งพบรากของปัญหา (Root Cause)

9) ความคิดของคนสิบคนย่อมดีกว่าความคิดของคนคนเดียว

10) คิดว่าการปรับปรุงให้ดีขึ้นนั้น ไม่มีจุดสิ้นสุดหรือไม่มีจุดจบ

บทบาทของผู้บริหารต่อความสำเร็จของไคเซ็น

สุรศักดิ์ สุทองวัน. (2548, หน้า 2). บทบาทของผู้บริหาร ในการนำหลักการไคเซ็นมาใช้ในองค์กรให้ประสบผลสำเร็จนั้น มีดังนี้

1) เป็นผู้นำและริเริ่มการเปลี่ยนแปลงด้วยไคเซ็น

2) เป็นประธานในการนำเสนอผลงานความคิดของพนักงานในองค์กร โดยต้องมีเวทีให้นำเสนอผลงาน เช่น การจัดประกวดความคิด (Idea Contest)

3) นำเสนอรางวัลและให้คำรับรอง เพื่อให้เกิดการยอมรับ (Recognition)

4) มีการติดตามการดำเนินการอย่างสม่ำเสมอโดยใช้หลัก Visualization Board เช่น Visual Boardต่าง ๆ

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ผู้บริหารควรคำนึงถึงในการนำไคเซ็นมาใช้ในองค์กร กล่าวได้ในปลายประการดังนี้

1) ไคเซ็นถือเป็นวัฒนธรรมองค์กรอย่างหนึ่ง จะต้องใช้เวลาในการเปลี่ยนแปลง

2) ไคเซ็นเป็นสิ่งที่เราทุกคนทำอยู่ในชีวิตประจำวันอยู่แล้ว จึงสามารถนำสิ่งที่เคยปฏิบัติมาดำเนินการให้จริงจังและมีหลักการมากขึ้น

3) ไคเซ็นจะต้องทำให้การทำงานง่ายขึ้นและลดต้นทุน แต่ถ้าทำแล้ว ยิ่งก่อความยุ่งยาก จะไม่ถือว่าเป็นไคเซ็น

นอกเหนือไปจากบทบาทของผู้บริหารแล้ว ความสำเร็จในการนำไคเซ็นมาใช้นั้น มีประเด็นที่ต้องพิจารณาประกอบกล่าวคือ เนื่องจากไคเซ็นเป็นหลักการบริหารหรือการปฏิบัติงานสู่ความสำเร็จขององค์การดังที่ได้กล่าวมาแล้ว ดังนั้น การใช้ ไคเซ็นโดยใช้กิจกรรมคุณภาพได้แก่ QCC , กิจกรรม 5 ส , SSเป็นต้น นั้น จะต้องคำนึงถึงแนวคิดพื้นฐานของญี่ปุ่นเจ้าของต้นคิดด้วย เช่น การใช้แนวคิดเกี่ยวกับการบริหารจัดการของผู้บริหารนั้น ในการบริหารจัดการของญี่ปุ่นได้แบ่งการจัดการออกเป็น 2 ส่วน คือ การดำรงรักษาไว้ ซึ่งหมายถึง การรักษาระดับมาตรฐานด้วยการฝึกอบรม หรือ การปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ของหน่วยงาน และการปรับปรุง ซึ่งหมายถึงการปรับปรุงมาตรฐาน โดยในการดำรงรักษาไว้ ฝ่ายบริหารจะต้องกำหนดนโยบาย กฎเกณฑ์ มาตรฐาน วิธีการปฏิบัติงาน (Standard Operating Procedure) แล้วสั่งการให้ปฏิบัติ และคอยตรวจสอบดูว่าบุคลากรสามารถ ปฏิบัติตามมาตรฐานหรือไม่ ถ้าไม่ปฏิบัติเพราะจงใจหลีกเลี่ยง ก็จะต้องมีบทลงโทษ และถ้าไม่ปฏิบัติเพราะยังขาดความรู้ความเข้าใจ หรือทักษะ ก็จะให้

การฝึกอบรม หรือ ให้ทบทวน และปรับปรุงมาตรฐานเสียใหม่ และการใช้บทบาทของผู้บริหารหรือผู้จัดการกระตุ้นให้เกิดการปรับปรุงกระบวนการทำงาน โดยบทบาทหน้าที่ ของผู้บริหาร หรือ ผู้จัดการจะมี 2 บทบาทหลัก คือ การนิเทศ หรือกระตุ้น ให้บุคลากรเกิดการปรับปรุงกระบวนการทำงาน และการควบคุมให้บุคลากรปฏิบัติงานให้บังเกิดผล ตาม มาตรฐานที่กำหนด

ทั้งนี้ ความแตกต่างของ 2 บทบาทดังกล่าว จะเห็นได้ชัดเจนจากการใช้กิจกรรม QCC ในญี่ปุ่น หรือบริษัทญี่ปุ่นและที่ใช้กิจกรรม QCC เพื่อการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนให้รู้จักทำงานอย่างเป็นระบบ ระเบียบ เป็นทีม และเป็นวิทยาศาสตร์ แต่ในหน่วยงานต่าง ๆ ในประเทศไทยนำกิจกรรม QCC มาใช้เพื่อหวังผลงาน รวมทั้งใช้ตามกระแส การใช้ QCC ในหน่วยงานโดยทั่วไปของไทยจึงล้มเหลว เป็นต้น

ตัวอย่างงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น)

อดิเรก เพ็ชรรื่น (2546) ได้ทำการศึกษาปัจจัยที่ผลกระทบต่อการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ของพนักงานฝ่ายการผลิต บริษัท ทีซีแอล ทอมป์สัน อิเล็กทรอนิคส์ (ประเทศไทย) จำกัด ผลการศึกษาพบว่า พนักงานฝ่ายการผลิตของบริษัท ส่วนใหญ่มีทัศนคติ แรงจูงใจ ขวัญและกำลังใจต่อการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) อยู่ในระดับดีมีความรู้เกี่ยวกับไคเซ็นอยู่ในระดับสูง การติดต่อสื่อสารเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) อยู่ในระดับปานกลาง และการรับรู้นโยบายของบริษัทเกี่ยวกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง(ไคเซ็น) อยู่ในระดับดี ส่วนการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) ทั้งโดยรวมและรายด้านนั้นอยู่ในระดับปานกลาง

ผลการศึกษาพบว่า พนักงานมีความรู้เกี่ยวกับไคเซ็นในระดับสูง ซึ่งอาจเป็นเพราะการที่บริษัท ให้ความสำคัญเกี่ยวกับเรื่องของการปรับปรุงคุณภาพในการทำงานอย่างต่อเนื่อง จึงมีการให้ความรู้แก่พนักงานในเรื่องต่าง ๆ อยู่เสมอ รวมทั้งได้มีการจัดฝึกอบรมให้ความรู้เกี่ยวกับไคเซ็นอยู่เสมอ ซึ่งประกอบด้วย ความรู้เกี่ยวกับกิจกรรม 5 ส แบะระบบข้อเสนอแนะ รวมทั้งการเผยแพร่ข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับไคเซ็นอยู่ตลอด นอกจากนี้ ในด้านการติดต่อสื่อสารพบว่า การติดต่อสื่อสารในการมีส่วนร่วมใน การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) อยู่ในระดับปานกลาง ส่วนทัศนคติของพนักงานต่อการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) นั้นพบว่า พนักงานมีทัศนคติอยู่ในระดับดี ทั้งนี้เนื่องมาจากการที่พนักงานมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับไคเซ็น ซึ่งประกอบด้วยกิจกรรม 5 ส และกิจกรรมระบบข้อเสนอแนะรวมทั้งการได้รับข้อมูลข่าวสาร และการฝึกอบรมที่เกี่ยวข้อง ซึ่งเป็นส่วนที่ทำให้พนักงานเข้าใจและเห็นประโยชน์ของการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) ของบริษัท ในด้านแรงจูงใจพบว่าพนักงานมีแรงจูงใจอยู่ระดับดี ซึ่งอาจเป็นผลเนื่องมาจากการที่บริษัทสามารถตอบสนองความต้องการของพนักงานได้ในระดับดี พนักงานมีความพึงพอใจ อันส่งผลให้พนักงานเกิดแรงจูงใจที่จะเข้ามีส่วนร่วมในการปรับปรุงคุณภาพการทำงานอย่างต่อเนื่อง ในด้านขวัญและกำลังใจ และการรับรู้นโยบายองบริษัทเกี่ยวกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น)ของพนักงานนั้น พบว่า อยู่ในระดับดีเช่นกัน ผู้วิจัยมีข้อเสนะแนะทั่วไปจากการวิจัยดังต่อไปนี้

1) ปัจจัยด้านการติดต่อสื่อสารต่อการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น)นั้น ควรที่จะมีการเพิ่มประสิทธิภาพในช่องทางการสื่อสารให้แก่พนักงานให้มากขึ้น นอกเหนือไปจากการใช้ช่องทางที่มีอยู่ เช่น การบริการเสียงตามสายเพื่อตอกย้ำการเข้าร่วมกิจกรรมแต่ละครั้ง เพราะเป็นวิธีการสื่อสารที่ใกล้ชิด และสะดวกรวดเร็ว ตลอดจนต้องมีการแจ้งข่าวจากผู้บริหารระดับต่าง ๆ ทั้งระดับหัวหน้างานและฝ่ายบริหารไปยังพนักงานอยู่แล้ว การสร้างช่องทางการสื่อสารที่มากและมีประสิทธิภาพกว่าเดิม จะช่วยให้พนักงานระดับปฏิบัติการ สามารถที่จะได้รับข้อมูลข่าวสารในการเข้าร่วมกิจกรรมมากขึ้นด้วย

2) การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) ประกอบด้วยกิจกรรม 5 ส และกิจกรรมระบบข้อเสนอแนะนั้น ควรให้พนักงานได้เข้ามามีส่วนร่วมในการทำกิจกรรมทุก ๆ กิจกรรม จากงานวิจัยจะเห็นได้ว่าพนักงานนั้นเข้ามามีส่วนร่วมในกิจกรรม 5 ส เกี่ยวกับการประเมินผลกิจกรรม 5 ส การกำหนดมาตรฐานกิจกรรม 5 ส และในกิจกรรมระบบข้อเสนอแนะ พนักงานยังมีส่วนร่วมในการประเมินการให้คะแนนของระบบข้อเสนอแนะ และมีส่วนร่วมในการกำหนดมาตรฐานในระบบข้อเสนอแนะอยู่ในระดับที่น้อย

3) ปัจจัยด้านทัศนคติ แรงจูงใจ ขวัญกำลังใจ และการรับรู้นโยบายบริษัทต่อการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) นั้น ควรที่จะทำการกระตุ้นและโน้มน้าวใจให้พนักงานเข้ามีส่วนร่วมในกิจกรรมมากขึ้น ในทุก ๆ กิจกรรม เพื่อก่อให้เกิดการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) สูงสุด ส่วนในเรื่องความรู้เกี่ยวกับไคเซ็น ถึงแม้ว่าผลการวิจัยจะพบว่าอยู่ในระดับสูงก็ตาม แต่ก็ควรที่จะสร้างความรู้และความเข้าใจให้กับพนักงานเพิ่มเติม เนื่องจากพนักงานอาจขาดความรู้ความเข้าใจในบาง

หัวข้อหรือประเด็นที่เกี่ยวกับไคเซ็น แต่ในรายละเอียดแล้ว เนื่องจากพนักงานต้องทำการปฏิบัติ พนักงานจึงมีความรู้ความเข้าใจในรายละเอียดของกิจกรรมอยู่แล้ว

นอกจากนี้ ผู้วิจัยได้ให้ข้อเสนอแนะในการศึกษาวิจัยครั้งต่อไปไว้ว่า ควรที่จะมีการศึกษาถึงปัจจัยอื่น ๆ ที่มีผลต่อการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) เช่น ภาวะผู้นำ ความขัดแย้งภายในองค์การ เป็นต้น รวมทั้งควรมีการศึกษาเปรียบเทียบการมีส่วนร่วมของพนักงานกับปัจจัยอื่น ที่มีผลต่อการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) กับบริษัทอื่น ที่มีลักษณะของการประกอบธุรกิจที่คล้ายคลึงกัน และควรมีการศึกษาเครื่องมือการบริหารงานเชิงคุณภาพอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มผลผลิต เพิ่มคุณภาพและประสิทธิภาพในการทำงานด้วย เช่น TPM, YQM และ TQC เป็นต้น

เอกสารอ้างอิง

โกศล ดีศีลธรรม. (2546).กรุงเทพฯ: ไทยวัฒนาพานิช.. การเพิ่มผลิตภาพในงาน            อุตสาหกรรม. กรุงเทพฯ:สถาบันไฟฟ้าและอิเลคทรอนิกส์

---------. 2546. Industrial Management Techniques for Executive. กรุงเทพฯ: ซี เอ็ดยูเคชั่น.

---------. 2547. เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน How to Go beyond Lean Enterprise.กรุงเทพฯ: ซี เอ็ดยูเคชั่น

ชำนาญ รัตนากร. 2533. “ไคเซน (KAIZEN) กลยุทธ์การบริหารงานแบบญี่ปุ่น” วารสารสสท.ฉบับคิวซี .

 นิพนธ์ บัวแก้ว.(2549). รู้จัก...ระบบการผลิตแบบลีน. พิมพ์ครั้งที่ 5. สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น).

อิไม มาซาเอกิ , อัมพิกา  ไกรฤทธิ์.(2534). ไคเซ็น กุญแจสู่ความสำเร็จแบบญี่ปุ่น.กรุงเทพฯ : ซีเอ็ตยูเคชั่น.

วิทยา ตันสุวรรณนนท์.(2550). การพัฒนาระบบคุณภาพ การปรับปรุงด้วย “ไคเซ็น”. วันที่ค้นข้อมูล 13 พฤษภาคม 2551. เข้าถึงได้ที่ http://www.swu.ac.th/med/news/dev.html

เพิ่มผลผลิตแห่งชาติ,สถาบัน. (บ.ป.ท., ม.ป.ป.) "Kaizen," เอกสารแผ่นพับประชาสัมพันธ์ของสถาบัน .

สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น). วันที่ค้นข้อมูล 13 พฤษภาคม 2551 .เข้าถึงได้ที่ http://www.tpif.or.th/inhouse/article_description.php?nid

สมบัติ นพรัก. (2550). ใครเซ็น กับ ไคเซ็น. วันที่ค้นข้อมูล 13 พฤษภาคม 2551. เข้าถึงได้ที่ http://gotoknow.org/blog/sombatn-ednuqakm/5290

วิทยาลัยการบริหารรัฐกิจ มหาวิทยาลัยบูรพา. (2549). วันที่ค้นข้อมูล 13 พฤษภาคม 2551. เข้าถึงได้ที่ http://www.gspa-sk-buu.net/theory/19.pdf

สุรศักดิ์ สุทองวัน. (2548). “KAIZEN และ TOYOTA-WAY” .วันที่ค้นข้อมูล 13 พฤษภาคม 2551. เข้าถึงได้ที่http://www.dopa.go.th/news/lecturesum20050914.htm

อรณิชา พิทักษ์เศรฐการ. ตัวอย่างการบริหารไคเซ็น. วันที่ค้นข้อมูล 13 พฤษภาคม 2551. เข้าถึงได้ที่ www.nokpct.net/download/OPA-07-12%20ตัวอย่างการบริหารไคเซ็น.pdf