ผมเห็นด้วยกับผู้รู้หลายท่านที่เขียนบทความเสนอว่า  หนึ่งในภารกิจสำคัญของ HR ในสถานการณ์เศรษฐกิจถดถอย หรือในสถานการณ์ที่องค์การกำลังเติบโตรุ่งเรือง หรือแม้แต่องค์การกำลังฟื้นตัวจากภาวะซบเซาทางการค้าการขาย และเรื่องนั้นก็คือ การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานนั่นเองครับ

ท่านผู้อ่านที่อยู่แวดวง HR คงพอทราบแล้วว่า บริษัทชั้นนำที่มากด้วยประสบการณ์ เช่น โตโยต้า จีอี ซัมซุง และอีกหลายต่อหลายบริษัทที่เคยผ่านร้อนผ่านหนาวมาแล้ว ย่อมชัดเจนในแนวนโยบายที่จะไม่ตัดงบประมาณของการฝึกอบรม แบบที่ภาษาชาวบ้านเรียกว่า หลับหูหลับตาตัด โดยไม่คำนึงถึงผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นกับศักยภาพขององค์การในช่วงเวลาของการฟื้นตัว  และจะเห็นได้ว่า บริษัทชั้นนำต่าง ๆ เห่านั้น  กลับหันไปลงทุนเป็นเงินจำนวนมหาศาลในเรื่องการพัฒนาบุคลากรอย่างเป็นรูปธรรมและยั่งยืน หนึ่งในหลายองค์การที่ว่าได้แก่  จีอี มีศูนย์ฝึกอบรมพัฒนาบุคลากรและผู้นำ หลายแห่ง ตั้งกระจายอยู่ในประเทศต่าง ๆ ทั่วโลก  ส่วนซัมซุงก็มีศูนย์วิจัยและฝึกอบรม  ในขณะที่โตโยต้าก็มีวิถีทางของโตโยต้า (Toyota Way) ที่ใช้ในการฝึกอบรมพนักงานให้ทำงานโดยเน้นคุณภาพ ประสิทธิภาพของงาน

ในบ้านเราก็ไม่ได้น้อยหน้าครับ มีบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งที่ก้าวหน้ามากในเรื่องการพัฒนาบุคลากร เช่น AIS ในช่วงหลายผีที่ผ่านมา  กลุ่มปูนซิเมนต์ไทยที่ได้ชื่อว่ามีความก้าวหน้าเข้มแข็งด้านการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่องยาวนาน จนกระทั่งสามารถสร้างผู้บริหาร HR รุ่นใหม่ที่ไปเติบโตกับองค์การอื่นหลายแห่ง  นอกจากนี้ยังได้แก่ เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซี.พี.) ที่สร้างสถาบันการศึกษาและหลักสูตรการเรียนการสอนเป็นของตนเอง เริ่มสร้างคนตั้งแต่ระดับคนทำงานพื้นฐาน วุฒิ ปวช. ปวส. จนถึงระดับมหาบัณฑิตที่จะออกมาเป็นผู้บริหารระดับกลางและระดับสูงในอนาคต โดยเฉพาะในธุรกิจการค้าปลีกขององค์การในเครือ ซี.พี. เอง 

สิ่งที่ผมจะเสนอในโอกาสนี้คือ ความเป็นจริงของ HR ที่จะต้องตีให้แตกว่า ไม่ว่าในสถานการณ์ธุรกิจอย่างใด  การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรก็ยังคงความจำเป็นไม่ได้เสื่อมคลายลงตราบเท่าที่เราเชื่อว่า ทรัพยากรมนุษย์คือต้นทุนที่ทรงคุณค่าขององค์การ  ยิ่งในภาวะที่เราต้องแข่งขันกันอย่างมาก ก็ยิ่งต้องพึ่งพิงทักษะและความรู้ต่างๆ ของคนทำงานที่สูงขึ้น  พร้อมกับต้องมีการเปลี่ยนแปลงพัฒนาตลอดเวลา เรื่องของการฝึกอบรมและพัฒนาคนทำงาน จึงเป็นเรื่องของการวางกลยุทธ์ระยะยาวและต้องจัดทำวางแผนไว้อย่างยั่งยืน  ไม่ใช่การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า หรือทำไปแบบเดิม ๆ

ผู้รู้บางท่านบอกไว้ว่า ภารกิจเร่งด่วนของ HR ขณะนี้คือ การพัฒนาฝึกอบรมบุคลากรโดยที่จะต้องมีการปรับกลยุทธ์ของการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรให้ล้อไปตามกระบวนการทางธุรกิจและกลยุทธ์ที่องค์การนำมาเล่นในตลาดให้ทัน  และที่สำคัญนั้น  HR ต้องมีการวางเป้าหมายและแผนการพัฒนาบุคลากรให้ก้าวทันจุดเปลี่ยนขององค์กรตลอดเวลา และมีประสิทธิผลด้วยครับ  

จริงครับที่ องค์การทั้งหลาย ไม่ว่าเวลานี้หรือในอนาคต จะไม่มีงบประมาณและเวลาที่จะเสียให้กับการฝึกอบรมที่ไม่ได้เรื่อง ไม่ได้สร้างผลงาน (Performance) ที่เพียงพอตามความคาดหวัง

อย่างไรก็ดี หาก HR คิดว่า HR  มีหน้าที่เพียงส่งเค้าไปฝึกอบรมตามที่ต้นสังกัดต้องการ ไม่ต้องไปเรื่องมากที่จะต้องมาคิดให้ยุ่งยากไป หรือ HR ประสบผลสำเร็จในการฝึกอบรม โดยดูจากการประเมินผลผู้รับการฝึกอบรมที่ทั้งพอใจวิทยากร พอใจเนื้อหาการบรรยาย และอะไรอื่นจิปาถะนั่นล่ะ  ซึ่งหากเป็นเช่นนี้แล้วล่ะก็    ผมเองใคร่ขอแนะนำจากประสบการณ์อันน้อยนิดของผมว่า   ของการฝึกอบรม HR นั้น ต้องเปลี่ยนความคิดแล้วล่ะครับ แต่ก็เช่นกัน ผมเชื่อว่า HR มืออาชีพอย่างเราทั้งหลาย  รู้เรื่องนี้กันมากและค่อนข้างดีเสียด้วยซ้ำว่าอะไรคืออะไร

นั่นคือรู้ว่า HR เรามีบทบาทมากในการสร้างสรรค์และต่อเติมให้การฝึกอบรมทั้งหลายทั้งปวงที่มี เกิดผลตามที่คาดคิดคาดหวังขององค์การ นั่นก็คือ การนำเอาทักษะความรู้ ประสบการณ์รวมทั้งกรณีศึกษาจากการฝึกอบรมไม่ว่าจะด้วยวิธีการใด มาใช้เพื่อทำให้การทำงานของผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีประสิทธิภาพมากขึ้น สร้างผลผลิตได้มากขึ้น สอดคล้องกับเป้าหมายที่องค์การต้องการ  และเป็นไปในแนวเดียวกับกลยุทธ์ที่ธุรกิจที่บริษัทของเรา “เล่น” อยู่ในตลาด

เค้าเรียกกันว่า  “ความคุ้มค่ากับการลงทุนฝึกอบรม” นั่นเองครับ

ผมเองเห็นว่า องค์การที่เป็นทางการ และอยู่ระหว่างการปรับตัวเข้าสู่กระบวนการคิดและการทำแบบใหม่ที่มุ่งเน้นในเรื่องความคุ้มค่าของการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรเป็นจำนวนไม่น้อย อย่างน้อยก็จำนวนหนึ่ง ยังไม่ได้คิดอะไรมากนักกับเรื่อง “ความคุ้มค่าของการฝึกอบรม” หรือหากคิด ก็ไม่ได้มีมาตรการหรือแนวทางอะไรในการฝึกอบรมให้เกิดผลคุ้มค่ากับที่องค์การอยากจะได้ เพราะมองความคุ้มค่านั้นยังไม่แตกฉานพอ  ยิ่งกับ HR ยุคเก่าที่ถนัด “รับคนเข้า-เอาคนออก-คีย์บัตรตอก-ออกใบเตือน”  แล้วล่ะก็ เรื่องนี้กลายเป็นอะไรที่แทบจะไม่ได้ใส่ใจกันมากเสียทีเดียว และหากยิ่งมองไปที่หัวหน้างานที่เซ็นต์ผ่านให้ลูกน้องของตัวไปฝึกอบรมแล้วล่ะก็ ยิ่งน่าคิดไปใหญ่ว่าจะเป็นแบบไหน.... แม้ทุกคนต่างจะเข้าใจจุดมุ่งหมายของการฝึกอบรมที่ตรงกันว่าคือการพัฒนาให้พนักงานสร้างผลงานให้ตรงตามเป้าหมายขององค์กร 

ความยากนั้นมันอยู่ที่....การจะทำอย่างไรจึงจะทำให้การฝึกอบรมที่เกิดหรือมีขึ้นนั้น สร้างผลกระทบไปถึงความสำเร็จขององค์การ (business impact) อย่างแท้จริง และตราบเท่าที่ HR ยังหาคำตอบเรื่องนี้ไม่ถ้วนถี่ชัดเจนนัก ก็อย่าเพิ่งบอกว่า งานฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรที่ตนรับผิดชอบ เป็นงานสมัยใหม่ของ HR โลกาภิวัตน์ เพราะมันยังห่างไกล  นั่นคือ มุมมองของผมครับ.....

คราวนี้  ผู้รู้หลายท่านก็ได้แนะนำไว้ จะให้การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานไม่ว่าจะด้วยวิธีการใด ทั้งการฝึกอบรมแบบบรรยาย (lecture or classroom training)  การสอนงาน (coaching) การมอบหมายโครงการ (project assignment)  การขยายขอบเขตงาน (job enlargement) หรืออื่น ๆ ได้ผลแบบที่ต้องการและว่าไว้แล้วคือ สร้างผลกระทบไปถึงความสำเร็จขององค์การ (business impact) หรือเป็นการฝึกอบรมพัฒนาที่คนได้รับความรู้ทักษะที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการทำงานและสร้างผลงานได้ตามเป้าหมาย (ว่าอย่างงั้นเถอะ) แล้ว น่าจะต้องคิดถึงเรื่องต่าง ๆ เหล่านี้ไว้เป็นข้อสังเกตครับ โดยเฉพาะสำหรับชาว HR ซึ่งผมก็รวมเป็นหนึ่งในนั้น

1. อย่าได้สนใจแต่เรื่องการวัดความพอใจของผู้รับการอบรมในห้องฝึกอบรม  มันไม่ได้ประโยชน์อะไรหรอกครับ (แม้มันจะมีประโยชน์บ้างก็ตาม) แต่หันมาสนใจเป้าหมายหลักของมันก็คือ “ผลงาน” ที่คาดหวังจากพนักงานหลังการฝึกอบรมคืออะไร  และการจัดหัวข้อฝึกอบรมจึงจะเชื่อมโยงกับแผนธุรกิจได้อย่างไม่มีการพลาด  เน้นใส่ใจในเรื่องการติดตามการฝึกอบรม ซึ่งอาจจะใช้ Model ของ Kirkpatrick เป็นแนวทางในการสร้างกรอบการประเมินและติดตามผลการฝึกอบรมก็ได้ครับ  

2. หันมาให้ความสำคัญกับวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของการฝึกอบรม ซึ่งนอกจากจะมุ่งไปในเรื่องของการแก้ไขจุดอ่อน หรือข้อบกพร่องของพนักงาน ณ เวลานั้นแล้ว ขอให้นึกต่อไปอีกว่า การฝึกอบรมนั้น จะสนองหรือสอดคล้องกับทิศทางธุรกิจในอนาคตหรือไม่และอย่างไร  และมันก็จะช่วยให้เราได้รู้ว่าพนักงานแต่ละคนอาจขาดทักษะและความรู้อะไรบ้างสำหรับหน้าที่งานในอนาคตที่เราต้องการก้าวไป

3. อย่าได้คิดว่าการฝึกอบรมจบลงแค่ทุกคนเดินออกจากห้องฝึกอบรม  ในทางที่เหมาะนั้น ภายหลังจากการฝึกอบรม ผู้รู้ท่านบอกว่า HR ต้องร่วมมือกับผู้บริหารแต่ละแผนกและตัวพนักงานเองในการสร้าง หรือปรับเปลี่ยนสิ่งแวดล้อมการทำงานให้สามารถรองรับ และสนับสนุนให้พนักงานสามารถนำความรู้และทักษะที่เรียนรู้มาใช้ในงานได้อย่างเต็มที่ เพราะหากพนักงานอบรมเสร็จแล้ว แม้แต่หัวข้อนั้นจะหรูเลิศอลังการเพียงใด เช่น ไปอบรมเรื่องการใช้ Microsoft Access มาเพื่อการจัดทำฐานข้อมูลบุคลากร (เพราะบริษัทไม่ซื้อ software ไว้ใช้งาน) แต่ผู้บริหารของหน่วยงานแทบจะไม่เคยสนใจทำอะไรที่มากไปกว่าจัดการข้อมูลบนกระดาษ หรือใช้โปรแกรม Excel  เค้าถึงว่า ฝึกอบรมแล้ว กลับเข้าที่ทำงานบรรยากาศเดิมๆ หัวหน้าก็บริหารแบบเดิมๆ ระบบงานและเทคโนโลยีก็เป็นของเดิมๆ จะเอาความรู้จากโปรแกรมที่ว่านั้นมาใช้ประโยชน์ได้ยังงัยก็ยังน่าสงสัย และแบบนี้ ไม่ต้องเสียเวลาและเสียเงินไปฝึกอบรมจะดีกว่าหรือเปล่า ???

4. HR จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารและผู้จัดการแผนกที่พนักงานสังกัดอยู่ เพื่อจัดการเรื่องการฝึกอบรมและการติดตามผลการฝึกอบรมของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ว่าไว้  ผุ้ที่คร่ำหวอดในแวดวงการพัฒนาบุคลากรเคยเสนอไว้ว่า หาก HR ไม่ได้ไฟเขียวจากผู้บริหาร ในลักษณะเห็นความสำคัญ เห็นดีเห็นงามกับการฝึกอบรมแล้วล่ะก็ อย่าจัดอบรมจะดีกว่า !!!

5. HR ต้องใช้วิจารณญาณในการคัดสรรวิทยากรให้ดี  ต้องเลือกผู้ที่มีประสบการณ์และเข้าใจปัญหาขององค์การอย่างจริงจัง ซึ่งก็มักเป็นเรื่องยาก แต่ก็สามารถทำได้โดยอาศัยการหารือวางแผนการฝึกอบรมกับวิทยากรได้รัดกุม  เพื่อให้เนื้อหาการฝึกอบรมพนักงานได้รับการออกแบบและส่งผลให้พนักงานสามารถนำความรู้ไปแก้ปัญหาของงานและของที่เขารับผิดชอบได้จริง  วิทยากรที่ HR จ้างมาให้บรรยาย หากบรรยายไปตามหลักทฤษฎี ไม่สามารถโยงเนื้อหาให้เข้ากับธุรกิจ กับงานที่ต้องการได้แล้ว ก็อย่าจ้างมาเลยดีกว่า !!!  

6. ประเด็นนี้สำคัญครับคือเรื่องขาดการร่วมมือกันระหว่าง HR กับผู้จัดการฝ่ายต้นสังกัดของพนักงานที่ไปฝึกอบรม ในการที่จะเชื่อมโยงผลการฝึกอบรมกับการเพิ่มประสิทธิภาพใน

การทำงานของพนักงาน การประเมินผลงานและการให้รางวัลกับการทำงานที่ดีขึ้นภายหลังจากการฝึกอบรม  ผมเองมองว่า ประเด็นไคลแมกซ์ของการฝึกอบรมก็อยู่ตรงที่การจูงใจพนักงานให้ปรับปรุงผลงานนี่เองครับ  เพราะเมื่อเราลงทุนฝึกอบรมเขามาแล้ว โดยคาดหวังอย่างแรงว่า พนักงานที่ไปฝึกอบรมมานั้นจะปรับปรุงทัศนคติและพฤติกรรมในการทำงาน แต่เราไม่มีอะไรที่จะให้เขารู้หรือจูงใจว่าหากเขาทำได้เช่นนั้น นอกจากจะคุ้มค่าเงินที่บริษัทเสียไปแล้ว  เขาจะได้รับประโยชน์อะไรตอบแทน หรือมีรางวัลติดปลายนวมให้ด้วยหรือเปล่า

เอาเป็นว่า หาก HR จะได้ลองสังเกตจากสิ่งที่ผมว่าไว้ทั้ง 6 เรื่อง รวมทั้งที่อาจจะไม่ได้ว่าไว้แต่คาบเกี่ยวกับเรื่องนี้  ซึ่งเป็นประสบการณ์ที่ท่านผู้อ่านพบมา จะเป็นการดีอย่างยิ่ง หากจะได้แลกเปลี่ยนกันเพื่อเพิ่มพูนความรู้ในด้านนี้ครับ ...