|
ค้นบ่อย
:
หางานบัญชี,
หางานธุรการ,
หางานจัดซื้อ,
หางานผู้จัดการ,
หางานขับรถ,
หางานบุคคล,
หางานคลังสินค้า,
หางานครู,
หางานวิศวกร,
หางานเขียนแบบ,
หางานคีย์ข้อมูล,
หางานการตลาด,
หางานโรงแรม,
หางานสิ่งแวดล้อม,
หางานคอมพิวเตอร์,
หางาน Programmer,
หางานประชาสัมพันธ์,
หางานช่าง,
หางานสถาปนิก |
เรื่อง
ก้าวข้ามผ่านจาก ผู้บริหารระดับกลาง เป็น ผู้บริหารระดับสูง
เขียนโดย วิบูลย์ จุง
|
|
Rated: 
by 73 users |
|
|
|
|
|
|
คนที่ทำงานมากๆ คนทำงานเก่ง หรือ คนทำงานได้รวดเร็วกว่าคนอื่น ส่วนใหญ่มักเจอปัญหาเหล่านี้ เพราะเรายึดติดกับการกระทำ ขอให้บอกเรื่องสิ่งที่จะให้ทำมาครับ รับรองทำได้หมด ไม่ว่าเรื่องใหญ่ เรื่องเล็ก หรือแม้นแต่ เรื่องที่ไม่เคยจับ ไม่เคยทำ ก็สามารถทำมันออกมาได้ดี ประเภท เห็นน้องๆ ทำแล้วมันหงุดหงิด เพราะ ถ้าฉันทำเองนะเสร็จไปนานแล้ว หรือ ถ้าฉันทำอย่างมากไม่เกิน 2 ชั่วโมงเป็นต้น บางครั้งคนกลุ่มนี้ ก็ให้คำแนะนำต่างๆกับน้องๆมากมาย เพราะเห็นว่าคิดไม่รอบคอบ ไม่ละเอียดถี่ถ้วน ต้องแก้ไขตรงโน้น ตรงนี้ ไม่ทราบว่าตรงประเด็นหรือเปล่า ถ้าไม่ก็ไม่ต้องสนใจเรื่องข้างล่างนี้ครับ เพราะผมแค่อธิบายเพิ่มเท่านั้น...
มองในมุมผูบริหารระดับสูงครับ
คุณยังคงรักษาการทำงานของคุณไว้ แต่คุณก็ยังไม่มีผลงานให้ประจักษ์ เพราะสิ่งที่คุณทำนั้นเขาต้องคาดการณ์ไว้แล้วว่า คุณสามารถทำมันได้อย่างง่ายดาย และ รูปแบบที่ออกมานั้น ก็เป็นอย่างที่คาดคิดไว้ว่า ต้องเลิศหรูอลังการ.. ดังนั้น ผู้บริหารระดับสูงก็ไม่ได้ให้ความสำคัญกับงานที่คุณทำ กับงานที่ลูกน้องของคุณทำมันออกมาได้เหมือนความคิดของคุณ..
มามองในมุมลูกน้องบ้างครับ
แน่นอนว่า ลูกน้องเห็นว่าเราเก่ง ฉลาด หลักแหลม ละเอียดรอบคอบ แล้วทำให้ลุกน้องมองตัวเองว่า ไม่มีความสามารถ เราไม่มีทางทำได้อย่างนั้นแน่นอน หรือ ลูกน้องบางคนก็ด่าว่าเรานะมีแต่สั่งๆๆ ทำไม่ได้ดั่งใจ ก็มาทำเอง เอางานของเราไปทำ อย่างนี้เป็นต้น..
คำถามที่น่าคิดคือ
1. ทำอย่างไรให้เจ้านายรับเราเข้าเป็นหนึ่งในผู้บริหารระดับสูง
2. ทำอย่างไรให้งานสามารถเดินได้จากลูกน้องของเราทั้งหมด
3. ทำอย่างไรให้เราก้าวหน้ามากกว่าที่เป็น...
...
ผมมองว่า คนเก่งงาน มักเจอปัญหาแบบนี้ เพราะว่า ถึงจุดอิ่มตัวของความเก่งงาน และ ยังยึดติดอยู่กับมัน...
สิ่งหนึ่งในหัวที่ถามตัวผมเองคือ นอกจากงานแล้ว ผู้บริหารระดับสูงต้องเก่งอะไร..
คำตอบในหัวที่คิดได้คือ ระบบต้องแน่น บริหารคนได้ดี มีลูกน้องและบริวารที่ดี สื่อสารได้ดี และ เก่งทั้งบริหารและการจัดการ
แต่ในเมื่อเราเก่งงาน เรื่องการทำงานไม่ได้อยู่ในคำตอบเลย.. ดังนั้น ก็ต้องเริ่มเปลี่ยนแปลงตัวเองกันใหม่ครับ..
ผมเริ่มจากศึกษาจัดแจงระบบงานทั้งหมด ปรับจุดอ่อน และเสริมจุดแข็ง ทำให้เข้าใจทั้งระบบงานมากขึ้น นอกเหนือจากงานที่ทำ ทำให้ประสานงานต่างๆได้ดีขึ้น
เริ่มบริหารคน ศึกษารูปแบบของงาน ศึกษาลูกน้องแต่ละคน เอางานให้ถูกกับคน เอาคนให้ถูกกับงาน หรือบางที ต้องกระตุ้นความต้องการที่จะทำงานของคนบางคนด้วย ทำให้ระบบการบริหารคนได้ลงตัวมากที่สุดเท่าที่จะทำได้..
คราวนี้ก็ต้ององลูกน้องให้มากๆ สร้างทีมบริหารระดับล่างขึ้นมา สอนพวกเขาเองเลยครับ เพราะจะทำให้เขาได้แนวทางการทำงานของเราแบบไม่ต้องมาลองผิดลองถูกว่า เราเป็นอย่างไรกันแน่ ทำให้เขาเห็นว่า การทำงานให้ได้ผลงานนั้นทำอย่างไร การจัดการ การวางแผนงาน ที่ดีนั้นทำอย่างไร แล้วปล่อยให้ลูกน้องทำเอง ในขณะที่เราเพียงแค่แนะนำ.. ต้องอดกลั้น และ อดทนจากอารมณ์และความรู้สึกของตนเอง แต่ผลที่ได้คือ น้องๆได้คิด ได้ทำ ได้เสนอผลงานในแนวของตนเอง ได้แสดงออก รัศมีของน้องๆ ก็เริ่มที่จะแผ่แทรกรัศมีของเราออกมา ทำให้น้องๆผลักดันเราอีกทางหนึ่งครับ..
จากการเริ่มสอนงานให้ลูกน้องให้สามารถทำเป็นในทุกๆด้าน สื่อสารทั้งเจ้านายและลูกน้องอย่างสม่ำเสมอ ทำให้เกิดความเข้าใจอันดีต่อกัน ระหว่างเรากับลูกน้อง ระหว่างเรากับหัวหน้างาน นั่นเป็นจุดเริ่มที่จะทำให้หัวหน้างานเราเปิดรับเราเข้าเป็นส่วนหนึ่งของผู้บริหารระดับสูง
เมื่อความสัมพันธ์ดีขึ้น ระบบงานคล่องตัว การสื่อสารไม่ขาดตกบกพร่อง เราก็เพียง บริหารลูกน้อง ให้ลูกน้องสร้างผลงาน เหมือนกับเราสร้างผลงานในอดีต จัดการ และ สนับสนุนลูกน้องทุกๆทางที่สามารถทำได้ เพื่อให้งานออกมาได้เรียบร้อย สมบูรณ์มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ แล้ว ละมือจากการทำงานที่คุ้นเคยหรือเคยชิน เพื่อปรับเปลี่ยนโครงสร้างระบบจากน้ำมือเราเองครับ...
มันไม่ง่ายนักที่จะข้ามเขตระหว่างคนเก่งงาน กับ คนเก่งบริหาร และ ผมก็ไม่รู้ว่ามาถูกทางหรือเปล่า หรือ จะโดนสกัดดาวรุ่ง ถูกน๊อคเอ๊าท์ ก่อนที่จะได้เข็มขัดมาหรือเปล่า.. แต่สิ่งต่างๆที่ออกความเห็นนั้น ผมทำไปแล้ว และมันทำให้ระบบงานทั้งหมดที่ควบคุมอยู่ดีขึ้นอย่างมาก ถึงแม้นจะก้าวผ่านไม่ได้ ผมก็รู้สึกดีกับการกระทำที่ได้ทำไปทั้งหมดครับ... แบ่งปันประสบการณ์ให้ฟังละกันครับ..
|
|
|
|
ความคิดเห็นของคุณกับบทความนี้
...
|
|
|
 |
Knowledge Center |
|
 |
|
knowledge
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
