ตอนที่แล้ว ผมได้เริ่มต้นนำเสนอว่า ข้อคิดของผู้รู้ที่เสนอทางรอดให้ได้ภายใต้ปัญหาวิกฤตเศรษฐกิจที่มารอขอพบอยู่หน้าบริษัท นั้น มันเป็นเหมือนกับเรื่องเด่นประเภท hot Issues ที่อ่านเท่าไรก็ไม่รู้จักเบื่อ เพราะเราต้องนำมันมาใช้ในกาปรับปรุงองค์การของเราไม่มากก็น้อย และบอกว่า การลดต้นทุน และเพิ่มรายได้จากการขายนั้น เป็นแนวทางมาตรฐานที่จำเป็นจะต้องไปจัดทำแผนปฏิบัติการเพื่อรองรับ พร้อมกับมีการถ่ายทอดสิ่งต่าง ๆ ออกไปสู่พนักงานทุกระดับในองค์การ เพื่อให้รู้ทิศทาง เป้าหมาย ตลอดจนถึงสิ่งที่องค์การต้องการจากพนักงานในเชิงผลการดำเนินงานของเขา

ในตอนต่อไปนี้  ซึ่งเป็นตอนจบ ผมจะขอนำเสนอข้อคิดของคุณธีระที่ชี้ให้องค์การและ HR  พิจารณาปรับลด/เพิ่มสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ให้เหมาะสม

เรื่องแรก  โครงสร้างองค์การ (Structure) ในภาวะแบบนี้ โครงสร้างองค์การจุดใดที่อุ้ยอ้ายใหญ่โต ไม่ได้สร้างผลผลิตเหมาะกับขนาดของมัน คงต้องปรับเปลี่ยนให้กระชับมากขึ้น หรือบางองค์การอาจจะใช้วิธีการตั้งหน่วยธุรกิจเฉพาะเพื่อทำงานบางอย่างให้สามารถตอบโจทย์ธุรกิจและทิศทางการดำเนินธุรกิจใหม่ ๆ ขององค์การ ดังตัวอย่างที่บางองค์การจัดตั้งหน่วยงานเฉพาะเพื่อกำกับการดำเนินงานตามกลยุทธ์และคอยมอนิเตอร์แผนปฏิบัติงานของหน่วยงานต่าง ๆ ของบริษัท และให้ทำหน้าที่ในการนำการปรับปรุงระบบงานลงสู่หน่วยงานภายในด้วย รวมไปถึงบทบาทหน้าที่เป็นเจ้าภาพในการผลักดันและติดตามการลดต้นทุนค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ก็มีให้เห็นจำนวนไม่น้อย

เรื่องที่สอง  ระบบงาน (System) ในภาวะแบบนี้ที่อัตราการผลิตสินค้นมักไม่สูงมากนักเมื่อเทียบกับช่วงก่อนหน้า นับว่าเป็นโอกาสที่ดีที่องค์การจะได้ใช้เวลา ทบทวนระบบงานและขั้นตอนการดำเนินงานต่าง ๆ ให้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจ กลยุทธ์ ซึ่งจะรวมไปถึงการปรับโครงสร้างองค์การที่ทำให้ step ก่อนหน้า วิธีการนี้เรียกกันว่า “Walk & Clean”  คือเก็บกวาดบ้านซะให้สะอาด

เรื่องสุดท้าย  บุคลากร (Human Resource) ช่วงเวลานี้เอง องค์การควรจะบอกให้บุคลากรทราบว่าเราเจอสถานการณ์อย่างไรในสมรภูมิธุรกิจ ได้รับผลกระทบมากน้อยเพียงใด โดยอาศัยการสื่อสารช่องทางต่าง ๆ ไปยังพนักงาน  และช่องทางการสื่อสารนั้นก็ควรพิจารณาโอกาสที่จะได้รับผลสะท้อนกลับมาจากพนักงานด้วย  เพื่อที่จะนำข้อมูล feedback ต่าง ๆ มาประเมิน เพื่อนำไปใช้ในการปรับแผนหรือแนวทางปฏิบัติที่จำเป็น การบอกความจริงนี้ไม่ใช่เรื่องที่เสียหายอะไร ในทางหนึ่งนั้น เราจะได้รู้ด้วยนะครับว่า ใครบ้างที่ยังอยากจะอยู่กับองค์การของเราต่อไป  และการที่อยากจะอยู่กับองค์การนั้น เป็นไปด้วยเหตุที่เขาไปไหนไม่ได้ หรือเขามีความรักองค์การอย่างจริงใจมาก  และในทำนองเดียวกัน หากมีพนักงานตัดสินใจที่จะไปแสวงหาโอกาสใหม่ มันก็เอื้อต่อการปรับโครงสร้างองค์การด้วยครับ

อย่างไรก็ดี เรื่องที่ลืมไม่ได้ในภาวะที่ไม่สู้ดีนักของธุรกิจ คือ การสร้างขวัญกำลังใจ ความร่วมมือร่วมใจ และมากไปกว่านั้นก็คือการปรับทัศนคติในการทำงานของพนักงานทุกระดับ ซึ่งเราก็มักจะได้เห็นการชี้ชวนของฝ่ายบริหารไปยังบุคลากรให้ช่วยกันลดค่าใช้จ่าย/เพิ่มรายได้ให้กับบริษัท ซึ่งเป็น 2 เรื่องใหญ่ที่ต้องทำควบคู่กันไป แต่จะให้ได้ผลดีนั้น ผมคิดว่าเราต้องส่งเสริมวิธีการคิดสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ ในการทำงานออกมาด้วย เพราะความคิดที่เกิดขึ้นอาจจะช่วยให้เกิดการลดค่าใช้จ่าย/ต้นทุนขององค์การ หรืออาจจะหน่วยงานที่เขาทำงานอยู่ก็ได้  สิ่งที่ผมนำเสนอแปลความอีกนัยยะหนึ่งได้ว่า องค์การเองก็ควรที่จะต้องสร้างความร่วมมือไปพร้อม ๆ กับการสั่งให้พนักงานทำโน่นทำนี่เพื่อองค์การ และแน่นอนว่าองค์การก็ต้องเป็นฝ่ายให้พนักงานในบางสิ่งบางเรื่องกลับคืนไปบ้าง เดี๋ยวเรามาว่ากันอีกทีครับ   

ในบรรดา 3 เรื่องนี้  เรื่องใหญ่สุดไม่น่าจะมีอะไรที่เกินไปกว่าเรื่อง “คน” ครับ  แน่นอน ท่านผู้อ่านคงคิดเหมือนกับผม  ในตอนต่อไปนี้  ผมจะขอนำเสนอข้อคิดการบริหารงานบุคคล 8 ขั้นตอนของการจัดการเกี่ยวกับคน เพื่อให้ฝ่าวิกฤตไปได้

ลำดับแรก หยุดรับคน (Freeze Headcount) ในวันนี้ องค์การหากจะรับคนเพิ่มเพื่อทดแทนตำแหน่งที่ลาออกไป พนักงานที่รับผิดชอบในด้านการวางแผนอัตรากำลังคนก็ต้องคิดให้หนัก  ไม่ใช่ว่าเป็นการคุมค่าใช้จ่ายอย่างเดียวหรอกครับ หากแต่จะต้องพิจารณาเลยไปถึงการวางโครงสร้างองค์การที่เหมาะสมตามภาระงานของแต่ละหน่วยงานด้วย  

ลำดับที่สอง วิเคราะห์คุณภาพ จัดกลุ่มหรือประเภทคนทำงาน (Portfolio of Employee Category) เพื่อให้รู้ว่า บุคลากรรายใด เก่งไม่เก่งอะไร ระดับใด ศักยภาพของเขาเป็นเช่นไร การทำงานเมื่อเทียบกับความคาดหวังและเป้าหมายของเขาเป็นอย่างไร รวมไปถึงการดูทัศนคติในการทำงานร่วมกับผู้อื่นว่ามีปัญหาบ้างหรือไม่

ลำดับที่สาม โยกย้ายคนให้เหมาะสมกับงาน เป็นขั้นตอนที่ต่อจากลำดับก่อนหน้า โดยอาจจะอาศัยการทดสอบความรู้ความสามารถ ความชำนาญที่เขามี ซึ่งจะสอดคล้องกับการปรับโครงสร้างองค์การที่เราจะต้องจัดการอยู่แล้ว

การรักษาสมดุลของจำนวนพนักงานกับปริมาณงานนั้นนับเป็นเรื่องใหญ่ที่ HR จะต้องระลึกไว้อยู่เสมอ  HR ขององค์การใดที่วางแผนอัตรากำลังคนไม่เป็น  นับว่าเป็นโชคร้ายขององค์การครับ เพราะเขาจะรู้เพียงว่า เขาจะต้องหาคนมาทดแทนคนที่ลาออกไป หรือที่หน่วยงานอื่นร้องขอ โดยไม่รู้แม้แต่น้อยว่าเท่าไรจึงจะพอเหมาะพอสมกับภาระงานที่มีของหน่วยงานนั้น ความจริงมีอยู่ว่า การรับคนเข้ามาทำงานนั้นง่าย แต่การที่จะปลดใครสักคนออกไปนั้นมันแสนยากเย็น  HR เองจึงต้องรู้จักอดใจไม่เร่งร้อนที่จะรับคนตามความต้องการของหน่วยงานที่ร้องขอแบบที่ภาษาชาวบ้านเรียกว่า “ตะพึดตะพือ”  ไม่ว่าหน่วยงานที่ขอนั้นจะมีข้ออ้างมากน้อยเพียงใด

ลำดับที่สี่  ฝึกอบรมและสร้างทักษะความสามารถใหม่ ๆ หรือต่อยอดทักษะความสามารถที่พนักงานมี  ซึ่งแน่นอนว่า เมื่อเราโยกย้ายคนทำงานไปอยู่ในสถานที่ทำงานที่เหมาะสมกับความสามารถของเขาแล้ว เราก็ต้องมาพิจารณาเรื่องนี้เพื่อสร้างความเก่งในการทำงานให้กับเขา

ลำดับที่ห้า  จัดทำโปรแกรมปรับปรุงผลงาน  ซึ่งจะใช้เครื่องมือในการบริหารผลการปฏิบัติงานมาช่วยก็ย่อมเป็นการดี

ลำดับที่หก วิเคราะห์อัตรากำลังคน (Manpower Analysis) เพื่อที่จะหาอัตรากำลังคนส่วนเกิน (Surplus Manpower) ของแต่ละหน่วยงาน เมื่อวิเคราะห์ และแยกแยะแล้ว ก็อาจจะนำอัตรากำลังคนที่ล้นเกินนั้น มารวมไว้เป็นกลุ่ม (pool) ในลักษณะหน่วยงานพิเศษ แล้วให้บุคลากรกลุ่มนี้ ทำอะไรที่องค์การอยากจะทำแต่ไม่ได้ทำเวลาปรกติ เช่น จัดทำระบบเอกสารตามแนว ISO ปรับปรุงสภาพแวดล้อมของที่ทำงาน การให้บริการลูกค้าเพิ่มเติม  เป็นต้น

ในเรื่องการวิเคราะห์อัตรากำลังคนนั้น ตัวอย่างที่ผมเคยทำก็คือ เมื่อครั้งที่ผมเคยดูแลงานวิเคราะห์และอนุมัติอัตรากำลังคน หรืองานบริหารอัตรากำลังคนใน HR ของบริษัทปัจจุบันที่ผมร่วมงานอยู่  มีกรณีที่ต้นสังกัดของพนักงานใหม่เข้ามา 6 คน โดยที่ไม่สามารถตอบข้อซักถามของผมได้อย่างชัดเจนนักถึงการพยากรณ์ยอดขายสินค้า (สินค้าที่ต้องรับพนักงาน 6 คนนั้นเข้ามาเพื่อทำงาน) ผมจึงเข้าไปร่วมกับหัวหน้างานเพื่อวิเคราะห์ภาวะงานและอัตรากำลัง ซึ่งพบว่า หากปริมาณงานเป็นไปตามเป้าหมายที่หวังไว้แล้วสูงสุดก็ต้องรับคนเพิ่มแต่ 3 คน บวกเข้ากับอัตรากำลังคนเดิมจะพอดี  ตัวเลข 6 คนที่ต้องการนั้น มาจากฐานคิดที่หัวหน้างานเขาวางระบบการทำงานของหน่วยงานเขาไว้ ทั้งที่มันก็ควรปรับได้เพื่อให้สามารถใช้อัตรากำลังคนได้เต็มที่  และเมื่อมีการเกลี่ยอัตรากำลังคนกับภาระงานเรียบร้อย  เป็นอันว่า กำลังคนที่ต้องการได้สัดส่วนกับปริมาณงาน  

ท่านผู้อ่านอาจจะถามผมว่า อ้าว...ก็อัตรากำลังคนกับกระบวนการทำงานมันของคู่กัน  เมื่อต้นสังกัดบอกว่า ปริมาณงานและกระบวนการทำงานแบบนี้ ก็เลยต้องใช้คนเท่านั้นเท่านี้  เราจะไปรู้ได้อย่างไรว่ากระบวนงานที่เขาทำอยู่มันต้องการคนขนาดนั้นจริงหรือเปล่า ผมคิดว่า เราต้องรู้ให้ได้ด้วยการสอบทานกระบวนการทำงานจากทั้งลูกน้องและหัวหน้านั่นล่ะครับ  แล้วใช้ข้อมูลมาทำการวิเคราะห์อัตรากำลังคน  ก็ขั้นตอนและปริมาณงาน หน่วยงานเขาให้มาเอง  เราอาจจะคิดว่า เขาก็น่าต้องรู้ว่าจะทำงานอย่างไรเพื่อให้เกิดผลงานที่ดีที่สุด ไม่จริงเสมอไปครับ คำว่าผลงานที่ดีที่สุดของหัวหน้า และลูกน้องก็แตกต่างกันได้ อยู่ที่มุมมองว่าใครจะคิดอย่างไรมากกว่า แต่สิ่งที่พึงพิจารณาให้มากเข้าไว้คือ ทุกครั้งที่จะมีการพิจารณารับอัตรากำลังคนมาแทน  HR  ควรใช้โอกาสนี้ สอบทานเพื่อปรับกระบวนการทำงาน โดยทำงานร่วมกับหัวหน้างานนั่นล่ะครับ  

ลำดับที่เจ็ด การมีโครงการลาออกแบบสมัครใจ หรือที่เรียกว่า โครงการร่วมใจจาก (mutual Separation Plan : MSP) ที่เน้นกับคนกลุ่มที่ประเมินแล้วว่ามีผลงานไม่ดี ทำผิดวินัยบ่อยครั้ง ไล่เรียงเรื่อยมาจนถึงกลุ่มคนที่สมัครใจออกจากองค์การ

ลำดับที่แปด สุดท้ายแบบไม่ทายให้เมื่อยก็คือ “lay-off” หรือปลดพนักงาน ซึ่งหากเราทำขั้นตอนก่อนหน้าให้ได้ผลดีแล้ว ข้อนี้ไม่ใช่เรื่องที่จะต้องทำกันครับ เพราะไม่มีใครอยากให้เกิด....

อย่างไรก็ตาม ขั้นตอนทั้ง 8 ที่ว่ามานี้  ที่ปรึกษาที่ผมอ้างอิงท่านไว้ แนะนำให้เน้นทำในขั้นตอนลำดับที่ 1-2 ก่อน จากนั้นจึงมีทำ 3-4-5-6-7 และ 8 หากจำเป็นอย่างถึงที่สุด และหากมองให้ดีแล้ว ขั้นตอนทั้ง 8 นี้ อยู่ในแกนของการลดต้นทุน/ค่าใช้จ่ายเสียมากกว่า ซึ่งก็จำเป็นต้องทำล่ะครับ แต่อีกแกนหนึ่งคือเรื่องการจัดฝึกอบรมเพื่อสร้างเสริมทักษะความรู้ ความคิดสร้างสรรค์และการปรับปรุงกระบวนการทำงานนั้น ก็มักจะทำให้เราใช้สินค้า/บริการเพิ่มขึ้น หรืออาจจะช่วยให้เกิดวิธีการลดต้นทุน/ค่าใช้จ่ายด้วยครับ

สมดุลของการสร้างโอกาส และลดความเสี่ยง เป็นเรื่องที่ควรต้องคำนึงถึงในภาวะวิกฤตรออยู่หน้าบ้านเช่นนี้ครับ