|
ค้นบ่อย
:
หางานบัญชี,
หางานธุรการ,
หางานจัดซื้อ,
หางานผู้จัดการ,
หางานขับรถ,
หางานบุคคล,
หางานคลังสินค้า,
หางานครู,
หางานวิศวกร,
หางานเขียนแบบ,
หางานคีย์ข้อมูล,
หางานการตลาด,
หางานโรงแรม,
หางานสิ่งแวดล้อม,
หางานคอมพิวเตอร์,
หางาน Programmer,
หางานประชาสัมพันธ์,
หางานช่าง,
หางานสถาปนิก |
เรื่อง
ผู้นำในภาวะวิกฤต (ตอนแรก)
เขียนโดย ชัชวาลย์
|
|
Rated: 
by 2 users |
|
|
|
|
|
|
วิกฤตที่เราพบเจอกันทุกวันนี้ ส่งผลกระทบเป็นเสมือนคลื่นใต้น้ำ ที่พร้อมจะละเลงแรงใจขวัญกำลังใจ และผลิตภาพในเชิงการแข่งขันขององค์การเป็นอย่างมาก
แล้วองค์การที่พร้อมรับมือกับทุกสถานการณ์ จะต้องมีอะไรเป็นดั่งกำแพงเหล็กที่คอยต้านทานแรงกระหน่ำของวิกฤตเศรษฐกิจครั้งนี้
บางท่านก็ว่า เงินทุน งัยล่ะ บางท่านก็บอกว่า ทรัพยากรมนุษย์ที่มีศักยภาพสูง บ้างก็ว่า เทคโนโลยีสมัยใหม่ เครื่องมือทางการบริหารจัดการที่ดี ก็มีหลากหลายเรื่อง
แต่ผมเองมองว่า "ผู้นำ" สิครับ สำคัญมากสำหรับภาวะวิกฤตแบบที่เราพอเจอ หรือไม่ว่าจะเป็นวิกฤตไหน ๆ
ผมขอนำเสนอสรุปความเห็น/ข้อคิดเรื่องผู้นำในภาวะวิกฤตจากมุมมองของ CEO หญิงแกร่งสองท่าน
ท่านแรกคือ พ.ญ.นลินี ไพบูลย์ ประธานกรรมการ กิฟฟารีน และคุณกอบกาญจน์ วัฒนวรางกูร ประธานกรรมการ โตชิบา ไทยแลนด์ ซึ่งได้นำเสนอไว้อย่างน่าสนใจไว้ในงานสัมมนา "มหกรรม Happy Workplace Forum II : วิถีแห่งความสุขในภาวะวิกฤต 2009" จัดโดยสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ร่วมกับสำนักงานกองทุนสร้างเสริมสุขภาพหรือ สสส. ที่ศูนย์ประชุมแห่งชาติสิริกิติ์เมื่อปลายเดือนมีนาคม 2552 ที่ผ่านมานี้เอง โดยขอย่อยออกมาเป็นข้อ ๆ ซึ่งผมคิดว่าน่าคิด น่าบอกต่อ หรือนำไปใช้ครับ
เริ่มจากข้อคิด พ.ญ.นลินี กันก่อนครับ
ผู้นำที่มีหัวใจผู้ประกอบการ (enterpreneurial heart) ไม่มีสิทธิและไม่มีหน้าที่ที่จะสร้างสภาวะเสียขวัญกำลังใจให้กับพนักงาน แต่จะต้องคิดว่าจะทำให้พนักงานมีความสุขให้ได้ โดยเอาเรื่องจริงมาพูด ผลประกอบการดีหรือไม่ดีก็ว่ากันไปตามตรง หลายองค์การเช่นที่กิฟฟารีน โตโยต้า Auto Alliance บอกกับพนักงานอย่างชัดเจนว่า องค์การไม่มีนโยบายลดพนักงาน แต่อาจจะลด OT ลง ลดสวัสดิการบางตัวลงเพื่อลดค่าใช้จ่ายในองค์การ ลดค่าใช้จ่ายอย่างอื่นลงไป
ข้อคิดของการลดอะไรต่าง ๆ นี้ ผมว่าจะต้องไม่เป็นไปในแบบ "ขอความร่วมมือ" จากพนักงาน แต่ควรเป็น "สร้างการมีส่วนร่วม" จากพนักงานให้เขาเห็นถึงภาวะวิกฤตที่องค์การได้รับ และจะกระทบกับตัวเขา ที่ "เรา = องค์การ + พนักงาน" จะต้องช่วยกัน ไม่ใช่ "บังคับ" แต่ สร้างความรู้สึก "เฉลี่ยทุกข์ แบ่งปันสุข" ร่วมกัน
ผู้นำที่ทำให้พนักงานเสียขวัญกำลังใจ ทั้งโดยที่รู้เท่าไม่ถึงการณ์ หรือทำไปแบบไม่ได้คิดอะไรนั้น พึงระลึกเสมอว่า ท่านกำลังทำในสิ่งที่ไม่คุ้มค่ากับองค์การทั้งในระยะสั้นและระยะยาว การเสียขวัญกำลังใจของพนักงาน มักทำให้พนักงานไม่มีความสุขในการทำงาน รู้สึกไม่มั่นคงกับชีวิตและหน้าที่การงาน ผลลัพธ์โดยตรงก็คือ งานที่ได้ตามเนื้องาน ไม่ว่าจะเป็นคุณภาพและปริมาณ ย่อมลดลงตามไปด้วย
ผมคิดว่า บทพิสูจน์นี้ ดูได้จากสีหน้าของพนักงานที่มาทำงานในแต่ละวัน หรือบรรยากาศในที่ทำงานของท่าน เปลี่ยนแปลงไปหรือไม่ จากช่วงที่เศรษฐกิจดี
ผมเองขอเน้นว่า เรื่องขวัญกำลังใจในการทำงานนี้ เป็นเรื่อง "very sensitive" ครับ ไม่ต้องยกเอาผลงานวิจัยมาอ้าง แต่เพียงใช้สามัญสำนึกก็รู้ว่าอย่าง basic ได้ว่า ทุกครั้งที่ผมเคยได้ยินเคสตัวอย่าง องค์การแห่งหนึ่ง ประกาศลดเงินค่าครองชีพพนักงานลง โดยให้มีผลทันที ทั้งทั้งที่เรื่องนี้ CEO เกริ่นมานานมากแล้ว 2 วันหลังจากประกาศ พนักงานไม่ทำอะไรกันเลย นอกจากส่งเมล์มาต่อว่าฝ่าย HR และสีหน้า ความตื่นเต้นที่จะมาทำงาน ความรู้สึกอยากทำงานเลิกค่ำ ๆ ลดลงอย่างเห็นได้ชัด
ถึงแม้จะประกาศคืนเงินค่าครองชีพให้ ท่านคิดว่า ขวัญกำลังใจที่มันเคยหายไปแล้ว จะกลับมาเหมือนเคยหรือไม่และแค่ไหนครับ
ตัวอย่างของกิฟฟารีนน่าสนใจครับ คือ กิฟฟารีนมองว่า หัวใจของความสำเร็จในธุรกิจอยู่ที่การใช้ชีวิตร่วมกัน รับผิดชอบ ร่วมทุกข์ร่วมสุขระหว่างพนักงานและผู้บริหาร ไม่มีความรู้สึกว่า ผู้บริหารรวยเพิ่มขึ้น แต่พนักงานรายได้ลดอย่างต่อเนื่อง ซึ่งกรณีแบบนี้ คงจะพบเห็นได้หลายองค์การ
และหากเป็นแบบนั้น ความรู้สึกเฉลี่ยทุกข์ แบ่งปันสุขก็จะหายไป หรือไม่มีวันเกิดขึ้นได้เลย
องค์การที่สร้างความสุขให้กับพนักงานและมีบรรยากาศของการทำงานที่ดีนั้น คือ องค์การที่มั่นคง และพัฒนาคนที่ทำงานให้เก่งขึ้นอย่างต่อเนื่อง เติบโตไปพร้อมกับองค์การ องค์การที่เป็นสุดยอดของ Happy Workplace นั้น ไม่ว่าเศรษฐกิจจะอย่างไร รอยยิ้มแบบจริงใจและพลังที่จริงจังมุ่งมั่นในการทำงานจะเกิดขึ้นได้เสมอ
ในตอนหน้า เรามาว่ากันจากข้อคิดของอีกท่านหนึ่งคือคุณกอบกาญจน์ วัฒนวรางกูร ครับ
|
|
|
|
ความคิดเห็นของคุณกับบทความนี้
...
|
|
|
 |
Knowledge Center |
|
 |
|
knowledge
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
