ในอดีตและปัจจุบันของหลายองค์การ  เรายังคงมีหน่วยงานที่ทำหน้าที่ในการพัฒนาบุคคล ซึ่งนิยมเรียกกันว่า งานฝึกอบรมหรือ Training  หน้าที่หลัก ๆ ของหน่วยงานนี้ว่าไปแล้ว ไม่ได้มีอะไรยอกจากทำหน้าที่ประสานงานฝึกอบรมโดยวิทยากร อาจจะทั้งจากภายในและจ้างหรือเชิญมาจากหน่วยงานฝึกอบรมภายนอก   ซึ่งทำให้หน้าที่และบทบาทหลักของหน่วยงานนี้ ถึงมองออกมาในสองภาพคือ ผู้ประสานงานฝึกอบรม ซึ่งไม่ได้สร้างคุณค่าอื่นใดมากมายนัก แม้จะต้องจัดทำแผนงานฝึกอบรมของหน่วยงานต่าง ๆ ตามความต้องการฝึกอบรม  ซึ่งจัดทำขึ้นมาตามนโยบายของผู้บริหาร หรือข้อบังคับตามกฎหมายว่าด้วยกองทุนพัฒนาฝีมือแรงงาน  รวมทั้ง ระบบมาตรฐานคุณภาพเช่น ISO  อันอาจรวมไปถึงการจัดฝึกอบรมตามคำร้องขอของหน่วยงานอื่นๆ  แต่จะได้ผลมากหรือน้อย ตรงใจฝ่ายบริหารขององค์การหรือไม่นั้น  ยังไม่ประเด็นที่ถกกันมากนัก 

งานหลักอีกอย่างนอกจากการจัดฝึกอบรมตามแผนที่จัดทำไว้แล้วของงานฝึกอบรมแบบเดิมได้แก่ การประเมินผล ซึ่งส่วนหลักแล้วก็มักดูว่า คนเข้าอบรมเยอะหรือไม่  ผลการประเมินวิทยากรและการจัดอบรมโดยผู้เข้ารับการอบรมได้คะแนนดีหรือไม่ ขนาดไหน เพื่อนำมาดูว่าตกลงรอบหน้าจะจ้างอีกหรือเปล่า  และยังดูว่าจัดอบรมแล้วอยู่ในงบประมาณที่ขอไว้หรือไม่  ประมาณนี้  

ผลจากขอบเขตหน้าที่รับผิดชอบแบบนี้  ก็กลับเป็นว่า หน่วยงานฝึกอบรมที่น่าจะมีบทบาทหลักเคียงคู่องค์การ  ไม่ค่อยได้รับความสำคัญมากนักในสายตาผู้บริหาร  ยิ่งกับธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก หรืออาจจะเรียกว่า ขนาดย่อมที่ประกอบการกันแบบเถ้าแก่แล้ว  การฝึกอบรมแบบเก่าแบบนี้  ไม่ได้ตอบคำถามที่ว่า จัดฝึกอบรมแล้ว มีหลักประกันอะไรจะทำให้ผลประกอบการหรือปลการทำงานของพนักงานที่เข้ารับการฝึกอบรมดีขึ้น  เมื่อตอบได้ไม่จัด  เพราะโดยธรรมชาติของมันทำให้ไม่สามารถตอบได้ชัดแล้ว   ท่านผู้อ่านจะเห็นว่า เมื่อมีการปรับลดค่าใช้จ่ายขององค์การ ค่าใช้จ่ายด้านการฝึกอบรมนี้ ก็มักจะเป็นค่าใช้จ่ายหมวดต้น ๆ ที่จะต้องปรับลดกันไปก่อน  ทั้งที่เป็นค่าใช้จ่ายที่ไม่ควรลดเลย  หากแต่ HR เรายังบอกฝ่ายบริหารได้ยากพอสมควรในคำถามสำคัญของฝ่ายบริหาร

ที่ยังคงฝึกอบรมอยู่ คงเป็นการทำตามความจำเป็นตามกฎหมาย หรือการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีขององค์การ ในสายตาพนักงานและบุคคลภายนอก  หรือเอาไว้โฆษณาว่าองค์กรให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากร  รวมทั้งการจัดฝึกอบรมเพื่อเป็นสวัสดิการพนักงานในเชิงการสร้างความก้าวหน้าเชิงวิชาชีพให้กับพนักงาน และการจัดอบรมตามข้อกำหนดของระบบมาตรฐานคุณภาพเป็นประการหลัก 

แบบนี้เองที่ค่างานของคนที่ทำงานที่ได้ชื่อว่า คอยพัฒนาฝึกอบรมคนอื่นจึงไม่มากนัก 

พอมาสมัยนี้  งานฝึกอบรมจัดว่าเป็นงานหลักในสาย HRD (Human Resource Development  ซึ่งเป็นสายงานหนึ่งแยกออกมาเฉพาะจากสายงาน  HRM (Human Resource Management) ซึ่งเคยไปหลังบ้านห้องใหญ่ขององค์การ  พร้อมไปกับบทบาทที่เปลี่ยนแปลงไปจากการเป็นเพียงผู้จัดฝึกอบรมตามแผน ไปสู่บทบาทในการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรเพื่อให้สอดรับกับกลยุทธ์ขององค์การ  

วันเวลาที่ผ่านมา งาน HRD ก็ยิ่งขยายขอบเขตออกไปกว้างขวางมากขึ้น จนกระทั่งในทุกวันนี้ เราพูดคุยกันถึงเรื่องการพัฒนาคุณภาพชีวิตในการทำงานของคน (Personal Work Life Development)  

ในทำนองเดียวกัน งานที่เกี่ยวกับการฝึกอบรมของหลายองค์การ ได้รับการเรียกขานชื่อใหม่เป็นงานพัฒนาบุคลากร  ซึ่งมีบทบาทหน้าที่หลักในการจัดกระบวนการเรียนรู้เพื่อฝึกทักษะในการทำงาน การปรับทัศนคติและพฤติกรรมการทำงาน โดยใช้เครื่องมือที่หลากหลายในการเดินตามวัตถุประสงค์

 แน่นอนว่าในเมื่อหน้าที่ความรับผิดชอบและขอบเขตงานขยายมาเป็นการพัฒนาบุคลากรมากกว่าการฝึกอบรมในแบบเดิม   ผู้บริหารองค์การที่จะต้องตัดสินใจให้เงินจำนวนมหาศาลมาใช้กับกิจกรรมของการพัฒนาบุคลากรนี้  ก็ย่อมมีความความหวังที่สูงขึ้นจากผลของการดำเนินงานของหน่วยงานนี้ด้วย   ไม่ใช่ความหวังแบบเดิม ๆ อีกต่อไป 

เรื่องแบบนี้ ส่งผลอะไรครับ

ประการแรก  หน่วยงานที่รับผิดชอบในการฝึกอบรม จะทำงานแบบเดิม ๆ ไม่ได้แล้ว ต้องทำงานแบบมีกลยุทธ์และกลยุทธ์ที่กำหนดนั้น จะต้องตอบสนองหรือรองรับกลยุทธ์ขององค์การในภาพรวม

ประการต่อมา  คนที่ทำงานด้าน HRD  ต้องมีกระบวนทัศน์แบบใหม่ ไม่ใช้คิดแบบ HR เก่า ๆ ที่เน้นงาน “รับคนเข้า เอาคนออก  คีย์บัตรตอก  ออกใบเตือน” หรือเป็น HR ที่หน้าบึ้งตึง สร้างภาพให้คนกลัว  มาเป็น HR ที่มีหัวจิตหัวใจให้บริการ  คอยสนองตอบความต้องการของพนักงานน้อยใหญ่เพื่อที่จะช่วยให้เขาสร้างผลงานที่ดีให้เกิดกับองค์การและหน่วยงาน  กระทั่งสุดท้าย เด้งที่สามกลับคืนมาหาเขา ไม่ว่าจะในแง่ค่าตอบแทน โอกาสก้าวหน้าในหน้าที่การงาน และอื่น ๆ ที่เป็นผลประโยชน์ตอบแทนตามผลการดำเนินงานขององค์การ

หลายท่านผู้รู้บอกว่า จะเอาผู้บริหารสาย HRM มาดูแลงาน HRD คงไม่ได้ครับ  ผมเห็นด้วย  เพราะส่วนใหญ่แล้วกระบวนทัศน์หรือแนวความคิดพื้นฐานของสองสายงานนี้แทบจะต่างกันอย่างสิ้นเชิง แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าสายงาน HRM จะไม่ได้ช่วยให้เกิดการพัฒนาบุคลากรเลยก็หาไม่  ตรงกันข้าม สายงาน HRM มีเนื้องานที่มีบทบาทสำคัญอย่างมากในลักษณะที่เป็นพื้นฐานของงาน HRD ได้อย่างอเนกอนันต์ เช่น การจัดทำโครงสร้างค่าตอบแทนแบบ Broadbanding  นั้น มีประโยชน์ที่สามารถใช้รองรับระบบการฝึกอบรมที่อิงสมรรถนะ  (Competency based) ได้ เป็นต้น

ผู้รู้หลายท่านจึงได้ให้คำแนะนำแนวทางในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับ HRD  ในมุมมองใหม่ ประเด็นสำคัญคือ การที่จะต้องเชื่อมโยงงาน HRD (HRD Strategy) ไปสู่กลยุทธ์ขององค์การให้ได้ และได้ผลจริงด้วย  

สิ่งแรก ๆ ที่ HRD จะต้องทำคือศึกษาและตีกลยุทธ์ขององค์กรให้แตก เพื่อให้ได้ภาพอย่างชัดเจนว่า ใน 1 ปี 3 ปี  5 ปี 10 ปี ข้างหน้าองค์การจะเดินไปทางไหน  จากวิสัยทัศน์ พันธกิจ ที่ฝ่ายบริหารกำหนด และตามแนวทางการเติบโตที่ว่านั้น  องค์การได้กำหนดกลยุทธ์อะไรบ้างมารองรับบ้าง  

จากนั้น HRD ก็ควรตั้งคำถามกับตัวเองว่าจะมีส่วนเข้าไปเกี่ยวข้องได้ตรงไหนบ้าง เช่น ถ้ากลยุทธ์ขององค์กรคือการเปิดตลาดภายในประเทศตามต่างจังหวัดเพิ่มขึ้น   HRD ก็ต้องย้อนกลับมาถามตัวเองว่าเราจะพัฒนา (เน้นว่าพัฒนานะครับ ไม่ใช่ฝึกอบรม)  บุคลากรตรงไหนบ้าง  ซึ่งอาจจะได้คำตอบที่หลากหลาย

แล้วคำตอบที่ว่าจะต้องพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ ทักษะ ความสามารถอย่างไร มีจิตใจแบบไหน  เพื่อรองรับกลยุทธ์ที่ว่าในเรื่องอะไรบ้างนั้น ไม่ยากครับ ถามหัวหน้างานทั้งหลายดูได้ว่าท่านอยากได้แบบไหน แล้วมาหารือกันภายใน HR  กับปรึกษากับฝ่ายบริหาร เพื่อหาคำตอบให้เคลียร์มากขึ้น  ก็พอได้ครับ  

หลังจากได้คำตอบคร่าว ๆ ที่ว่านี้ แล้ว  ก็ถามต่อไปว่าว่า ด้วยสิ่งที่ต้องการอยากได้นั้น เราจะใช้แนวทางของการพัฒนาและฝึกอบรมได้หรือไม่  หากไม่ได้  มีวิธีการใดที่จะทำให้ได้  เพื่อให้เป็นวิธีการของการพัฒนาบุคลากร  ซึ่งการฝึกอบรม เป็นเพียงวิธีการเดียวที่เรามักจะคุ้นเคยครับ 

ประเด็นสำคัญของการสร้างความสอดคล้องรองรับของแผนงานและกลยุทธ์ของ HRD กับกลยุทธ์ขององค์การนั้น   อยู่ที่สองเรื่องครับ  หนึ่ง แผนกลยุทธ์ HRD มีความสัมพันธ์กับกลยุทธ์ขององค์กรชัดเจนหรือไม่  และสอง ความสำเร็จตามแผนกลยุทธ์ HRD ที่ว่านั้น  วัดได้จากอะไร  สอดรับกับผลที่คาดหวังจริงหรือเปล่า  

เจ้าตัวหลังนี้รู้ยากพอควรครับ  แต่ก็ต้องทำ  วิธีการของเราก็คือ เราจะกำหนดตัวชี้วัดผลงาน (HRD Performance Measurements) ไว้

ผู้รู้ท่านบอกว่า  พอขายหลักการคือแผนกลยุทธ์ของ HRD ได้แล้ว ก็ต้องเก็บเงินคือทำให้เกิดผลจากการพัฒนาตามแผนงานให้ได้  เหมือนกับการได้รับอนุมัติแผนกลยุทธ์ของ HRD แต่พอลงมือทำแล้วตอบอะไรไม่ได้เลยว่าทำแล้วได้ประโยชน์จริงหรือไม่  ก็จะมีประเด็นต้องมาถกกันครับ

ผลที่คาดหวังนี้  เรานิยมกำหนดไว้เป็นวัตถุประสงค์ของแผนงาน/โครงการพัฒนาและฝึกอบรม 

อย่างไรก็ดี  ในภาพใหญ่ที่มากขึ้น  งานของ HRD สมัยนี้  มักกำหนดระดับการวัดผลงานออกเป็น 3 ระดับ คือ
ระดับที่ 1 : ประสิทธิภาพของงาน HRD (HRD Efficiency) ในระดับนี้หมายถึงการวัดว่าการบริหารงานของ HRD มีประสิทธิภาพหรือไม่ เช่น จัดอบรมได้ตามแผนหรือไม่ บริหารงานให้อยู่ในงบประมาณหรือไม่ ผู้เข้ารับการอบรมพึงพอใจหรือไม่ มีอะไรขาดตกบกพร่องในระหว่างการจัดฝึกอบรมหรือไม่ มีผู้เข้าอบรมครบตามที่กำหนดไว้หรือไม่ วิทยากรมีคุณภาพหรือไม่ เป็นต้น

ระดับที่ 2 : ประสิทธิผลของงาน HRD (HRD Effectiveness)  เป็นการวัดว่าจากที่ HRD ได้จัดอบรมหรือพัฒนาไปแล้ว บุคลากรมีการเปลี่ยนแปลงในเรื่องต่าง ๆ ดีขึ้นหรือเปล่า เช่น มีความรู้ (Knowledge) เพิ่มขึ้นหรือไม่ มีทักษะ (Skills) สูงขึ้นหรือไม่ พฤติกรรม (Behavior) เปลี่ยนไปในทางที่ดีขึ้นหรือไม่ ทัศนคติ (Attitude) ดีขึ้นหรือไม่  

ระดับที่ 3 : ผลกระทบต่อองค์กร (Business Impacts)  อันนี้เป็นมิติของการวัดหลักที่ HRD จะต้องพยายามหาวิธีการสะท้อนหาคำตอบให้องค์การครับ การวัดผลกระทบต่อองค์การนี้ เป็นการตอบคำถามที่ผู้บริหาระดับสูงขององค์กรมักจะถามคือมีการพัฒนาและฝึกอบรมไปแล้ว องค์กรได้อะไรบ้าง ผลงานในระดับนี้ถือเป็นหัวใจสำคัญของงาน HRD ที่จะตอบโจทย์ที่ว่า HRD เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ขององค์กรหรือไม่ ถึงแม้ว่างานของ HRD จะทำงานผ่านหน่วยงานอื่นซึ่งจะวัดผลงานได้ยากก็ตาม แต่สุดท้าย HRD จะต้องสาวไปให้ถึงให้ได้ว่าผลลัพธ์ต่างๆในภาพรวมขององค์กรนั้น HRD มีส่วนร่วมมากน้อยเพียงใด เช่น ก่อนและหลังทำโครงการนั้นโครงการนี้ ยอดขายของพนักงานขายต่อคนเพิ่มขึ้น ผลผลิตต่อคนเพิ่มขึ้น และมีส่วนไหนบ้างที่เกิดจาก HRD โดยตรง และการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างภายในองค์กรที่เกิดจากงานของ HRD โดยตรง เช่น การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

ท่านผู้อ่านที่ทำงานด้าน HRD ทั้งหลาย ย่อมพอที่จะทราบหรือมองเห็นภาพของตัวเองในปัจจุบันและอนาคตว่าจะต้องก้างเข้าไปทำงานเชิงกลยุทธ์ขององค์การมากขึ้น ในลักษณะที่เรียกว่า หุ้นส่วนทางกลยุทธ์กับองค์การ (Strategic Business Partner) ขององค์การให้ได้  ซึ่งนั่นหมายถึงการปรับตัวอย่างมากพอสมควร ทั้งในแง่ทักษะ   กระบวนการคิดและวิธีการปฏิบัติงานเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมครับ